Qualifizierung

Wir legen großen Wert auf eine gute Qualifizierung und  stetige Weiterentwicklung unserer MitarbeiterInnen und eine interdisziplinäre Zusammensetzung unseres Teams.    

Erfahrene MitarbeiterInnen geben Wissen weiter und unterstützen in der Beratung. Unsere erfahrensten MitarbeiterInnen können teilweise auf über 25 Jahre Berufserfahrung zurückblicken und freuen sich darüber ihr Wissen weiterzugeben. Dies erfolgt durch verschiedene Methoden, bspw. durch die Tandem-Beratung, bei der junge BeraterInnen erfahrene BeraterInnen zunächst begleiten und durch Beobachtung lernen. Darüber hinaus stehen erfahrene BeraterInnen den jungen BeraterInnen immer als Ansprechperson zur Verfügung.  

Die stetige Weiterbildung ist uns viel wert. Jede/r MitarbeiterIn erhält mindestens eine Weiterbildung jährlich. Vorhandene Qualifikationen werden regelmäßig aktualisiert. Neu erlerntes Wissen wird im Rahmen von Team-Meetings an die KollegenInnen weitergeben. In einem Schulungsplan dokumentieren wir den Erfolg der Schulungen.  

Jede/r MitarbeiterIn entwickelt die WertSicht weiter. Das ganze Team wirkt bei der Gestaltung und Ausrichtung von WertSicht mit, bringt eigene Projektideen ein und ist so Teil der Weiterentwicklung unseres Unternehmens. Auch hierdurch fördern wir die persönliche Weiterentwicklung unserer MitarbeiterInnen.

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Für eine optimale Beratung und Betreuung der Kunden ist eine höchstmögliche Fachkompetenz der Mitarbeiter (m/w/d) unabdingbar. Bereits während der Ausbildung vermitteln wir grundlegende und breitgefächerte Beratungs- und Verhaltenskompetenz mit dem Ziel, unsere zukünftigen Bankkaufleute von Beginn an noch besser für ihre Aufgaben auszubilden.

Die Sparkasse hat in ihrem Managementkonzept definiert, wie die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden umgesetzt wird. Ziele werden jeweils für das Folgejahr definiert und im Rahmen der Jahresplanung überprüft. Ziele für 2021 waren:  

• Weiterer Ausbau des Gesundheitsmanagements: Ziel teilweise erreicht, aufgrund Corona konnten nicht alle Veranstaltungen stattfinden
• Erhöhung der Investition in Ausbildung und Fortbildung: Ziel nicht erreicht, die Ausgaben betrugen 800 € pro Mitarbeiter, aufgrund Corona konnten viele Veranstaltungen nur digital durchgeführt werden, was aber auch zum gesundheitlichen Schutz der Mitarbeiter beigetragen hat
• Erhöhung der digitalen Kompetenz der Mitarbeiter: Ziel erreicht, die digitale Kompetenz der Mitarbeiter konnte durch den Einsatz von Digi-Multiplikatoren weiter gesteigert werden
• Ein im Laufe des Jahres 2020 ad-hoc gesetztes Ziel konnte auch in 2021 erreicht werden: Die Sparkasse konnte durch geeignete Maßnahmen die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz vor Infektionen schützen

Ziele für die fortfolgenden Jahre sind:

• Weiterer Ausbau des Gesundheitsmanagements: Die Schwerpunkte werden jährlich festgelegt, im Mittelpunkt des Jahres 2021 stand Schlaf- und Schlafgesundheit
• Erhöhung der Investition in Ausbildung und Fortbildung: Budget pro Mitarbeiter in 2022 im Vergleich zu 2021 halten / erhöhen durch die Möglichkeit der verstärkten Nutzung von Webinaren und einem erweiterten digitalen Angebot der Sparkassenakademie
• Erhöhung der digitalen Kompetenz der Mitarbeiter: Fortlaufendes Ziel, weiterer Ausbau der digitalen Zugänge und verstärkten Nutzung von digitalen Möglichkeiten
• Integration eines Sozialprojektes als fester Bestandteil in den Ausbildungsplan
• Corporate Volunteering Programm Angebot für alle Mitarbeiter, möglichst in Verbindung mit nachhaltigen regionalen Projekten

Bei der Ausbildung geht die Sparkasse über das standardmäßige Ausbildungsniveau hinaus. Hier werden in Ergänzung zum Berufsschulangebot und der IHK-Ausbildungsprogramme zusätzlich auf Sparkassenbedürfnisse zugeschnittene Kenntnisse und Standards vermittelt.

Darüber hinaus legt die Sparkasse Schwarzwald-Baar großen Wert auf die Gewinnung des Berufsnachwuchses über die eigene Ausbildung. Hierzu wurden 24 Auszubildende und Studenten der Dualen Hochschule im Jahr 2021 eingestellt. Darüber hinaus wurde allen erfolgreichen Absolventen in 2021 ein Vertragsangebot für ein Angestelltenverhältnis nach Ende der Ausbildung unterbreitet.

Kontinuierliche Weiterbildung liegt gleichermaßen im Interesse des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer (m/w/d). Wir bieten unseren Mitarbeitern hausinterne und externe Bildungsmaßnahmen an, die es ihnen ermöglichen, die Arbeitsplatz bezogenen Kenntnisse und Fähigkeiten zu intensivieren und zu erweitern sowie den technischen, ökonomischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen anzupassen. Unsere internen Laufbahnplanungen verbinden die Förderung von Potenzialträgern mit Einstieg in die Laufbahnen; und die Förderung von Kompetenzträgern mit weiterem Aufstieg in den bereits eingeschlagenen Laufbahnen.

Die Qualifizierung von Nachwuchskräften durch zielgruppengerechte und maßgeschneiderte Angebote der Personalentwicklung stärkt die Identifizierung mit der Sparkasse Schwarzwald-Baar als Arbeitgeber.
Die Ausbildung von jungen Nachwuchskräften hat hohe Priorität und gilt als Investition in die Zukunft der Sparkasse Schwarzwald-Baar und in die Attraktivität der Region. Die Personalentwicklung kümmert sich gezielt um den beruflichen Nachwuchs und bezieht in die Personalentwicklung gesellschaftliche sowie demographische Entwicklungen entsprechend mit ein.

Der Sparkasse Schwarzwald-Baar liegen die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter besonders am Herzen. Nur wer innerlich ausgeglichen und körperlich fit ist, kann sich motiviert seinen Aufgaben widmen. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter durch flexible Strukturen und bedarfsgerechte Angebote dabei, neben der Möglichkeit Beruf und Familie in Einklang zu bringen, auch dauerhaft gesund zu bleiben. Eigens aus diesem Grund betreibt die Sparkasse Schwarzwald-Baar seit 2009 ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM).

Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist der Erhalt der Gesundheit, die Steigerung des Wohlbefindens und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Förderung der Motivation und Zufriedenheit, die Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen sowie die Sensibilisierung für Eigenverantwortlichkeit und Eigeninitiative im Gesundheitsverhalten. Um ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das auf den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgelegt ist, zu implementieren, wurde eine Arbeitsgruppe mit diesem Thema beauftragt. Das Gesundheitsmanagement ist klar strukturiert und an einem eigens aufgestellten Gesundheitskonzept ausgerichtet.

Außerdem zählen auch der Betriebssport und Arbeitsschutz zur Förderung einer gesunden Führungs- und Arbeitskultur sowie die Unterstützung der Work-Life-Balance zum BGM der Sparkasse. Die Risiken aus unserem Geschäftsbetrieb, aus Geschäftsbeziehungen und unseren Produkten und Dienstleistungen sehen wir in der möglich psychischen Belastung der Mitarbeiter. Aufgrund unserer umfangreichen Konzepte und Qualität (attraktiver Arbeitgeber, hoher Betriebszugehörigkeit, attraktive Arbeitsplätze) sehen wir dies aber als gering und gut beherrschbar, weitere Risiken sehen wir nicht. Im Falle besonderer psychischen Belastung wird allen Mitarbeitern ein anonymes Beratungsangebot in Kooperation mit einer Fachklinik in der Region angeboten.

Zu den wesentlichen Risiken mit wahrscheinlich negativen Auswirkungen auf die Qualifizierung, die sich aus unseren Geschäftsbeziehungen, der Geschäftstätigkeit oder Produkten und Dienstleistungen ergeben, wird auf die Risikoanalyse in Kriterium 14 verwiesen.

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Die dena fördert die Fähigkeit zur Teilhabe an der Arbeits- und Berufswelt aller ihrer Mitarbeitenden, indem sie jährliche Qualifizierungsangebote zur Verfügung stellt. Ziel ist es allen Mitarbeitenden eine gleichberechtigte Chance auf Weiterbildung und Weiterentwicklung zu ermöglichen und diese von Unternehmensseite zu unterstützen. Allen Mitarbeitenden steht es frei, vorhandene Kompetenzen und Kenntnisse zu vertiefen oder neue aufzubauen. Für die Qualifizierung sind durchschnittlich zwei Tage pro Jahr und Mitarbeitenden vorgesehen. Die dena führt einen eigenen Weiterbildungskatalog und ermöglicht ihren Mitarbeitenden auch individuelle, auf den persönlichen Bedarf zugeschnittene Weiterbildungen abseits des Standards. Perspektiven und Formen der Weiterentwicklung werden im Rahmen des Mitarbeitendenjahresgesprächs (MJG) mit der unmittelbaren Führungskraft erörtert. Das jährliche Gespräch gibt den Mitarbeitenden die Gelegenheit, in einem ausführlichen und intensiven Dialog über die Aufgaben, Leistungen, Ziele und Entwicklungsperspektiven zu sprechen, Feedback von der Führungskraft zu bekommen und ihr ebensolches zu geben. Es dient dazu, Arbeitsleistungen anzuerkennen, wechselseitige Erwartungen zu klären und abseits vom Arbeitsalltag Entwicklungsperspektiven zu diskutieren und Maßnahmen zu entwickeln.

Die Vielzahl an internen Bewerbungen und Beförderungen ist ein Indiz dafür, dass die dena Entwicklungsmöglichkeiten fördert und die Mitarbeitenden im Unternehmen weiterentwickelt. Karrierechancen werden wahrgenommen. Insbesondere werden Stellen mit Führungsverantwortung häufig intern im Zuge von Beförderungen besetzt. Ein transparenter interner Ausschreibungsprozess der jeweiligen Stelle garantiert, dass alle Mitarbeitenden die gleichen Chancen haben. 

Ziel ist es, den Prozess des MJG in 2020 zu überarbeiten und weiterzuentwickeln. Unter Beteiligung der Mitarbeitenden und des Betriebsrates und mithilfe externer Beratung werden die vorhandenen Standards überprüft und entsprechend angepasst. Auch die schon etwas älteren Führungsleitlinien sowie die Werte, mit denen sich die dena identifiziert und nach denen sie ihre internen und externen Aktivitäten ausrichtet, werden unter die Lupe genommen, auf Aktualität hin geprüft und weiterentwickelt, um dem Selbstverständnis der Führungskräfte und den Ansprüchen moderner kooperativer Führung gerecht zu werden. Darüber hinaus soll der Weiterbildungskatalog kontinuierlich weiterentwickelt und in Abstimmung mit der Führungsebene an neue Bedürfnisse angepasst werden. Eine Überarbeitung findet jährlich statt und wird auf Grundlage neu entstehender Bedarfe weiterentwickelt.

Demografischer Wandel

Der demografische Wandel der Gesellschaft macht sich auch bei der dena bemerkbar. Über die letzten Jahre hinweg hat sich etwa das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden erhöht und beträgt derzeit 39,2 Jahre. Eine explizite Strategie zum Umgang mit dem demografischen Wandel verfolgt die dena bisher nicht. Vielmehr betrachtet sie ihre Mitarbeitenden ungeachtet ihres Alters als Mehrwert für ihre Geschäftstätigkeit und profitiert von gemischten Teams, in denen sich Mitarbeitende mit diversen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen ergänzen. Maßgebend für die Beschäftigungs- und Widerstandsfähigkeit aller Mitarbeitenden ist die gesundheitliche Verfassung. Daher achtet die dena besonders auf die körpergerechte Gestaltung der Arbeitsplätze. Neben der physischen ist die psychische Belastung im Arbeitsleben nicht zu unterschätzen. Sie wirkt sich unmittelbar auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden aus und kann sich in körperlichen Beschwerden manifestieren. Die dena hat deshalb im Jahr 2017 das Angebot der Techniker Krankenkasse, bei der die meisten Mitarbeitenden der dena versichert sind, wahrgenommen und sich einen Fehlzeitenreport erstellen lassen, um gesundheitliche Aspekte und Bedarf im Unternehmen besser zu verstehen.  Langfristig betrachtet könnte die Einführung eines Gesundheitsmanagements die Auswirkungen des demografischen Wandels noch stärker adressieren und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden stärken. Die bisher umgesetzten Maßnahmen könnten hier integriert und gebündelt werden. Wir nehmen uns vor, dies zu prüfen und ein Vorgehen bis 2021 festzulegen.

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Ziel ist es die Qualifizierung von einzelnen Mitarbeiter*Innen im Sinne von Know-How-Transfer im gesamten Beraterteam zur Verfügung zu stellen. Dafür wird bis Mitte 2019 ein online gestütztes Ablagesystem vorbereitet auf das Materialien und Kurzberichte der besuchten Fortbildungen und Veranstaltungen abgelegt und vom gesamten Team genutzt werden.

Im ersten Schritt wird insbesondere in die Teamentwicklung und die Fortbildung einzelner Mitarbeiter*innen investiert. Demnach planen wir die Anzahl der Fortbildungstage im Unternehmen für Trainings, Kurse, Seminare, Konferenzen und ähnliches zu steigern. Diese können intern oder extern erfolgen, und werden durch Arbeitszeit belegt.  

Aus- und Weiterbildungen mit einem zertifizierten Abschluss werden betrieblich unterstützt, müssen aber durch Freizeit/Urlaub belegt werden. Nach Bewilligung können anteilig zustehende Arbeitszeiten für Fortbildungstage in die Aus- und Weiterbildung eingebracht werden.  

Wie im Berichtsjahr 2016 beschrieben wird bis 2018 eine stellvertretende Geschäftsleitung eingestellt und eine zusätzliche Funktion in der strategischen Personalentwicklung in der Geschäftsleitung geschaffen. Zu den Aufgaben gehört u. a. das Budgetieren von Fortbildungen, das Erstellen von individuellen Entwicklungsplänen für die Mitarbeiter*innen, das Anbieten interner Fortbildungen und die Bewilligung von Kosten für externe Fortbildungen. Hierzu können wir berichten, dass die stellvertretende Geschäftsleitung erfolgreich rekrutiert wurde und am 1. April 2018 bei OEC ihre Arbeit aufnehmen wird.

Im April 2018 wird die Stellvertreterin und Nachfolgerin der Inhaberin bei OEC beginnen.

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