Qualifizierung

Das Unternehmen legt offen, welche Ziele es gesetzt und welche Maßnahmen es ergriffen hat, um die Beschäftigungsfähigkeit, d. h. die Fähigkeit zur Teilhabe an der Arbeits- und Berufswelt aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zu fördern und im Hinblick auf die demografische Entwicklung anzupassen, und wo es Risiken sieht.

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Bedingt durch den demografischen Wandel stehen in Deutschland weniger junge, gut qualifizierte Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung, bei einer gleichzeitig älter werdenden Gesellschaft. Es wird daher für Unternehmen immer wichtiger die internen Möglichkeiten für Aus- und Weiterbildung und den Umgang mit einer alternden Belegschaft in den Blick zu nehmen. Junge Menschen selbst auszubilden und anzustellen, kann dazu beitragen, geeignete Fachkräfte gezielt für den Bedarf des Unternehmens zu entwickeln. Aber auch der Zugang zu interessanten Weiterbildungsmöglichkeiten für erfahrene Mitarbeitende kann helfen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und gleichzeitig dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeitenden sich durchgehend optimal ins Unternehmen einbringen können. Dabei sollten auch die Möglichkeiten, die unterschiedlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen junger und älterer Beschäftigter miteinander zu verknüpfen, betrachtet werden. Gemischte Teams können helfen, dass sich die Fähigkeiten gut ergänzen und aktives Wissensmanagement betrieben wird.

Was ist zu beachten?
Dieses Kriterium beschäftigt sich insbesondere mit der Frage nach der Aus- und Weiterbildung z.B. formalisierte Programme, spezielle Budgets für Seminare und Fortbildungen oder auch den proaktiven Umgang mit Bildungsurlaub. Legen Sie bitte besonderes Augenmerk auf dem Umgang mit dem demografischen Wandel (z.B. auch in der Gestaltung der Arbeitsplätze und der Zusammensetzung der Teams) und den Herausforderungen der Digitalisierung. Bezogen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden erläutern Sie bitte, wie Sie über die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zum Gesundheitsschutz hinaus (siehe Kriterium 14) die physische und insbesondere die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden fördern, um die Beschäftigungsfähigkeit aller zu sichern (z.B. Fortbildungsangebote zu Stressmanagement und Konfliktbewältigung).
Aspekt 1:
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden, insbesondere bezogen auf (Weiter-)Bildung, Gesundheitsmanagement, Digitalisierung und Umgang mit Herausforderungen des demografischen Wandels.

Aspekt 2:
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden, insbesondere bezogen auf (Weiter-)Bildung, Gesundheitsmanagement, Digitalisierung und Umgang mit Herausforderungen des demografischen Wandels.

Aspekt 3:
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden, bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.

Aspekt 4:
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus Ihren Geschäftsbeziehungen und aus Ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf die Qualifizierung haben.
Unter Beschäftigungsfähigkeit versteht man die Fähigkeit eines Menschen, erfolgreich am Arbeits- und Berufsleben teilnehmen zu können. Voraussetzungen dafür ist etwa die Übereinstimmung von fachlichen und sozialen Kompetenzen, die am Arbeitsmarkt nachgefragt werden, sowie die gesundheitliche Verfassung, um nachgefragte Tätigkeiten überhaupt ausführen zu können. Die gesundheitliche Verfassung schließt neben körperlichen Aspekten auch psychische mit ein. Letztere verlangen besondere Aufmerksamkeit, da sie auf Leistung und Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowie körperliche Beschwerden wirken können. Der aktuelle Strukturwandel der Arbeitswelt durch Digitalisierung ist Fluch und Segen zugleich. Sie können daher in diesem Kriterium auch die Perspektive weiten, etwa, wie sie ihn nutzen, um für ein gesundes Arbeitsklima zu sorgen.
 

Leistungsindikatoren für die Kriterien 14 bis 16

Die Leistungsindikatoren gelten für die Kriterien Arbeitnehmerrechte, Chancengerechtigkeit und Qualifizierung und werden in der DNK-Datenbank nach dem Kriterium 16 gesammelt abgefragt.

Leistungsindikatorset der Global Reporting Initiative (GRI):
Leistungsindikator GRI SRS-403-9: Arbeitsbedingte Verletzungen
a. Für alle Angestellten:
    i. Anzahl und Rate der Todesfälle aufgrund arbeitsbedingter Verletzungen
    ii. Anzahl und Rate arbeitsbedingter Verletzungen mit schweren Folgen (mit Ausnahme von Todesfällen)
    iii. Anzahl und Rate der dokumentierbaren arbeitsbedingten Verletzungen
    iv. die wichtigsten Arten arbeitsbedingter Verletzungen
    v. Anzahl der gearbeiteten Stunden
b. Für alle Mitarbeiter, die keine Angestellten sind, deren Arbeit und/oder Arbeitsplatz jedoch von der Organisation kontrolliert werden:
    i. Anzahl und Rate der Todesfälle aufgrund arbeitsbedingter Verletzungen
    ii. Anzahl und Rate arbeitsbedingter Verletzungen mit schweren Folgen (mit Ausnahme von Todesfällen)
    iii. Anzahl und Rate der dokumentierbaren arbeitsbedingten Verletzungen
    iv. die wichtigsten Arten arbeitsbedingter Verletzungen
    v. Anzahl der gearbeiteten Stunden

Die Punkte c-g des Indikators SRS 403-9 können Sie entsprechend GRI entnehmen und an dieser Stelle freiwillig berichten.


Leistungsindikator GRI SRS-403-10: Arbeitsbedingte Erkrankungen
a. Für alle Angestellten:
    i. Anzahl und Rate der Todesfälle aufgrund arbeitsbedingter Erkrankungen
    ii. Anzahl der dokumentierbaren arbeitsbedingten Erkrankungen
    iii. die wichtigsten Arten arbeitsbedingter Erkrankungen
b. Für alle Mitarbeiter, die keine Angestellten sind, deren Arbeit und/oder Arbeitsplatz jedoch von der Organisation kontrolliert werden:
    i. Anzahl der Todesfälle aufgrund arbeitsbedingter Erkrankungen
    ii. Anzahl der dokumentierbaren arbeitsbedingten Erkrankungen
    iii. die wichtigsten Arten arbeitsbedingter Erkrankungen

Die Punkte c-e des Indikators SRS 403-10 können Sie entsprechend GRI entnehmen und an dieser Stelle freiwillig berichten.

Leistungsindikator GRI SRS-403-4: Mitarbeiterbeteiligung zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Die berichtende Organisation muss für Angestellte und Mitarbeiter, die keine Angestellten sind, deren Arbeit und/oder Arbeitsplatz jedoch von der Organisation kontrolliert werden, folgende Informationen offenlegen:

a. Eine Beschreibung der Verfahren zur Mitarbeiterbeteiligung und Konsultation bei der Entwicklung, Umsetzung und Leistungsbewertung des Managementsystems für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz und zur Bereitstellung des Zugriffs auf sowie zur Kommunikation von relevanten Informationen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz gegenüber den Mitarbeitern
b. Wenn es formelle Arbeitgeber-Mitarbeiter-Ausschüsse für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz gibt, eine Beschreibung ihrer Zuständigkeiten, der Häufigkeit der Treffen, der Entscheidungsgewalt und, ob und gegebenenfalls warum Mitarbeiter in diesen Ausschüssen nicht vertreten sind

Leistungsindikator GRI SRS-404-1 (siehe G4-LA9): Stundenzahl der Aus- und Weiterbildungen
a. durchschnittliche Stundenzahl, die die Angestellten einer Organisation während des Berichtszeitraums für die Aus- und Weiterbildung aufgewendet haben, aufgeschlüsselt nach:
    i. Geschlecht
    ii. Angestelltenkategorie

Leistungsindikator GRI SRS-405-1: Diversität
a. Prozentsatz der Personen in den Kontrollorganen einer Organisation in jeder der folgenden Diversitätskategorien:
    i. Geschlecht
    ii. Altersgruppe: unter 30 Jahre alt, 30-50 Jahre alt, über 50 Jahre alt
    iii. Gegebenenfalls andere Diversitätsindikatoren (wie z. B. Minderheiten oder schutzbedürftige Gruppen)
b. Prozentsatz der Angestellten pro Angestelltenkategorie in jeder der folgenden Diversitätskategorien:
    i. Geschlecht
    ii. Altersgruppe: unter 30 Jahre alt, 30-50 Jahre alt, über 50 Jahre alt
    iii. Gegebenenfalls andere Diversitätsindikatoren (wie z. B. Minderheiten oder schutzbedürftige Gruppen)

Leistungsindikator GRI SRS-406-1: Diskriminierungsvorfälle
a. Gesamtzahl der Diskriminierungsvorfälle während des Berichtszeitraums
b. Status der Vorfälle und ergriffene Maßnahmen mit Bezug auf die folgenden Punkte:
    i. Von der Organisation geprüfter Vorfall
    ii. Umgesetzte Abhilfepläne
    iii. Abhilfepläne, die umgesetzt wurden und deren Ergebnisse im Rahmen eines routinemäßigen internen Managementprüfverfahrens bewertet wurden
    iv. Vorfall ist nicht mehr Gegenstand einer Maßnahme oder Klage
 
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Leistungsindikatorset der European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS):
Leistungsindikator EFFAS S03-01
Altersstruktur und -verteilung (Anzahl VZÄ nach Altersgruppen)

Leistungsindikator EFFAS S10-01
Anteil weiblicher VZÄ an der Gesamtmitarbeiterzahl

Leistungsindikator EFFAS S10-02
Anteil weiblicher VZÄ in Führungspositionen im Verhältnis zu gesamten VZÄ in Führungspositionen

Leistungsindikator EFFAS S02-02
Durchschnittliche Ausgaben für Weiterbildung pro VZÄ pro Jahr

Berliner Wasserbetriebe

Fast ein Vierteljahrhundert – so lange bringen sich unsere Beschäftigten durchschnittlich mit Engagement und Fachwissen bei den Berliner Wasserbetrieben ein. Ein langer Zeitraum, in dem sich Technologien, Prozesse und Rahmenbedingungen und damit auch das individuelle Arbeitsumfeld grundlegend wandeln. Viele unserer Beschäftigten werden in den kommenden Jahren altersbedingt aus dem Unternehmen ausscheiden – es steht ein Generationswechsel bevor. 

Um diesem zu begegnen, setzen wir zum einen zunehmend auf junge Fachkräfte, die allerdings auf dem Arbeitsmarkt sehr gefragt sind. Auch aus diesem Grund bilden wir junge Experten im eigenen Unternehmen aus. Unsere Ausbildungsquote lag 2017 mit 6,6 (2016: 6, 5) Prozent deutlich über dem Bundesdurchschnitt. Jedes Jahr beginnen 80 junge Menschen eine Ausbildung bei den Berliner Wasserbetrieben. Wir übernehmen unsere Auszubildenden für zwölf Monate. Die Aussichten auf eine anschließende Festanstellung sind insbesondere bei den technischen Berufen sehr gut. Insgesamt wurden 2017 bei den Berliner Wasserbetrieben 79 (2016: 51) Zeitverträge in unbefristete Verträge umgewandelt. Je nach fachlichem Bedarf passen wir unser Ausbildungsprogramm an. Um die Attraktivität des Ausbildungs- und Studienangebots zu steigern, wurde 2017 das ausbildungsintegrierte duale Studium Elektrotechnik in das Portfolio aufgenommen. Unser Ziel ist es, einen Großteil unseres Fachkräftebedarfs mit der Übernahme von Auszubildenden zu decken.

Zum anderen begegnen wir dem Wandel mit unserer Demografiestrategie Fit for Change. Dazu gehören Praktikanten- und Traineeprogramme für Berufseinsteiger und ein effizientes Talent- und Bildungsmanagement. Ein gezielter Wissenstransfer sorgt dafür, dass Erfahrungen und Know-how im Unternehmen bleiben – etwa durch eine vorübergehende Doppelbesetzung von Stellen mit erfahrenen und jungen Beschäftigten. Um auf dem Arbeitsmarkt weiter wettbewerbsfähig zu sein und die Attraktivität der Berliner Wasserbetriebe als Ausbildungsbetrieb weiter zu erhöhen, ist der Bau eines Aus- und Weiterbildungszentrums für digitales Lernen geplant. In diesem Zuge werden auch die Erhöhung der Ausbildungsplatzkapazität und die Ausweitung von Kooperationen mit anderen Unternehmen geprüft. Ein breites Schulungsangebot ermöglicht ebenfalls eine passgenaue Qualifizierung und Förderung, die auf das Aufgabengebiet der Beschäftigten zugeschnitten ist. Unsere Weiterbildungen umfassen Fachthemen wie Umweltschutz, methodische Kompetenzen, Zeitmanagement oder Kommunikationsschulungen. Im Jahr 2017 absolvierte jeder unserer Beschäftigten durchschnittlich 2,7 (2016: 2,8) Weiterbildungstage. Welche Weiterbildungsmaßnahmen im Einzelfall zielführend sind, besprechen die Führungskräfte gemeinsam mit den Beschäftigten in jährlichen Mitarbeitergesprächen. In diesen ermitteln sie Weiterentwicklungspotenziale und halten möglichen Schulungsbedarf fest. Auch der Bereich des E-Learnings wird stetig ausgebaut.

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Wiesbadener Volksbank eG

Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern will die Wiesbadener Volksbank auf Dauer angelegte Beschäftigungsperspektiven bieten. Eine langfristig orientierte Personalpolitik ist für das Kreditinstitut die zentrale Voraussetzung, um ihren Kunden die für sie wichtige personelle Kontinuität in der individuellen Kundenbetreuung bieten zu können. Die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit liegt aktuell bei fast 20 Jahren. 2017 haben 32 Angestellte ihr 20., 25. oder 40. Dienstjubiläum gefeiert. Mit zu den Gründen für die langjährige Verbundenheit zählen die hohe Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen, das umfangreiche Angebot an Weiterbildungen, vielseitige berufliche Einsatzmöglichkeiten sowie die guten Sozialleistungen.

Für die fachliche und persönliche Qualifizierung ihrer Beschäftigten verfolgt die Wiesbadener Volksbank eine gezielte Personalentwicklung.
Zu ihren Kernaufgaben zählen
systematische Förderung durch Fortbildungen, Seminare und Coachings,

Weiterbildungen durch interne Fachabteilungen und Trainer/innen,

Förderpools für Fach- und Führungskräfte,

- r
egelmäßige und nachhaltige Begleitung am Arbeitsplatz durch „Training on 

  the job“,

- b
erufsbegleitende Studiengänge in Kooperation mit der Hochschule Mainz

  und der Frankfurt School of Finance & Management,

Personalentwicklungsgespräche durch Führungskräfte und Personalabteilung,

- p
ersönlicher Einarbeitungsplan und Hospitanzangebote in Fachabteilungen,

- i
nterne Traineeprogramme.

Neben dem Aspekt des lebenslangen Lernens spielt der betriebliche Gesundheitsschutz in der Wiesbadener Volksbank gerade im Hinblick auf die demografische Entwicklung und eine älter werdende Belegschaft eine wichtige Rolle. Mit zahlreichen Angeboten wie Gesundheitstagen, Gesundheitschecks, Informations- und Seminarveranstaltungen fördert die Bank die Gesundheit ihrer Angestellten und sensibilisiert sie für die Themen Stress, Ernährung und Bewegung. Dazu gehören auch die betriebsärztliche Betreuung, ein umfangreiches Betriebssportangebot und ergonomische Arbeitsplätze.


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Erzgebirgssparkasse

Wir legen Wert auf gut ausgebildete Mitarbeiter und fördern das lebenslange Lernen. Die Erzgebirgssparkasse bietet in Zusammenarbeit mit Partnern aus der Sparkassen-Finanzgruppe ein breites Spektrum an Weiterbildungsangeboten an. Hierdurch eröffnen wir unseren Mitarbeitern langfristige berufliche Perspektiven sowohl in den Fach- als auch in den Führungsebenen unseres Hauses.

In 2017 bildeten wir 6 Nachwuchskräfte aus. Durchschnittlich bildeten sich unsere Mitarbeiter 8,4 Tage im Berichtszeitraum weiter (insgesamt 6.549 Weiterbildungstage). In die Weiterbildung von durchschnittlich 782 Mitarbeitern haben wir 2017 insgesamt 492.500 Euro investiert.

Mit einem umfassenden Angebot fördern wir die Gesundheit unserer Beschäftigten, etwa durch betriebsärztliche Betreuung, Betriebssport, ergonomische Arbeitsplätze, ein unabhängiges psychosoziales Beratungsangebot für Mitarbeiter in schwierigen persönlichen Lebenssituationen. Wir unterstützen die Gesundheitsprävention für unsere Mitarbeiter und deren Angehörige durch Informationsangebote, Seminare und finanzielle Zuschüsse. Schwerpunktthemen waren dabei im Berichtsjahr z. B. Informationsveranstaltungen, Rückenschule, Pilates und Yoga. Insgesamt führten wir 15 Veranstaltungen mit insgesamt 134 Teilnehmern durch. Die krankheitsbedingte Abwesenheitsquote lag bei 5,56 Prozent im Berichtsjahr.

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InWIS Forschung & Beratung GmbH

InWIS legt viel Wert auf die Nachwuchsförderung. Es besteht ein enger Kontakt insbesondere zur TU Dortmund und zur Ruhr-Universität Bochum (RUB), über die regelmäßig Praktikantinnen und Praktikanten bzw. Studierende als Hilfskräfte eingestellt werden. Ein typischer Karriereweg verläuft über ein Praktikum, das in eine Tätigkeit als studentische/r Mitarbeiter/in mündet und von dem aus eine Übernahme als wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in bzw. Consultant erfolgt. In den Einarbeitungsprozess neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden möglichst viele erfahrene Kolleginnen und Kollegen einbezogen.

Die Geschäftstätigkeit des InWIS bewegt sich in einem thematischen Umfeld, dass einem ständigen Wandel unterliegt und somit stetig neue Herausforderungen und Anpassungen mit sich bringt. Dies birgt gewisse Risiken, welchen durch Qualifizierungs- und Schulungsmaßnahmen des Personals entgegenwirkt wird. Durch regelmäßige Personalentwicklungsgespräche ermittelt das Unternehmen im Dialog den individuellen Förderungsbedarf und sucht nach passenden Weiterbildungsmaßnahmen. Dabei greift InWIS zum einen auf das komplette Schulungsprogramm des EBZ zurück, zum anderen wird eine passende Unterstützung bei externen Schulungspartnern gesucht. In den Personalentwicklungsgesprächen des Jahres 2017 wurden für das Berichtsjahr 2018 die wesentlichen Fort- und Weiterbildungsbedürfnisse der Beschäftigten analysiert und geeignete Maßnahmen zur Bedienung der geäußerten Wünsche vorgenommen. So hat der überwiegende Teil der Beschäftigten im Jahr 2018 an einem mehrtägigen Seminar zur Verbesserung der eigenen Verhandlungssicherheit und einem eigens erarbeiteten Moderationstraining teilgenommen. Darüber hinaus wurden Seminarangebote zur fachlichen und teamorientierten Weiterentwicklung einzelner Abteilungen durchgeführt, um sich den Herausforderungen des Arbeitsumfeldes zu stellen und um weiterhin robust und fachlich fundiert wirtschaften zu können.

Für das Jahr 2019 wird im Rahmen eines neuen Qualifizierungsprogramms in Kooperation mit der EBZ-Business School erstmals ein wissenschaftlicher Mitarbeiter des InWIS den berufsbegleitenden Masterstudiengang „Projektentwicklung“ aufnehmen. Zu vergünstigten Konditionen wird es dem Mitarbeiter dadurch ermöglicht, den beruflichen Alltag mit einer akademischen Weiterqualifizierung zu verbinden. Das InWIS entspricht damit dem Ziel, der eigenen Belegschaft die best möglichen Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus wird dadurch ein Ansatz der Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis gewährleistet und sich daraus ergebende Synergieeffekte für die eigene Geschäftstätigkeit generiert.

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Open Europe Consulting

Ziel ist es die Qualifizierung von einzelnen Mitarbeiter*Innen im Sinne von Know-How-Transfer im gesamten Beraterteam zur Verfügung zu stellen. Dafür wird bis Mitte 2019 ein online gestütztes Ablagesystem vorbereitet auf das Materialien und Kurzberichte der besuchten Fortbildungen und Veranstaltungen abgelegt und vom gesamten Team genutzt werden.

Im ersten Schritt wird insbesondere in die Teamentwicklung und die Fortbildung einzelner Mitarbeiter*innen investiert. Demnach planen wir die Anzahl der Fortbildungstage im Unternehmen für Trainings, Kurse, Seminare, Konferenzen und ähnliches zu steigern. Diese können intern oder extern erfolgen, und werden durch Arbeitszeit belegt.  

Aus- und Weiterbildungen mit einem zertifizierten Abschluss werden betrieblich unterstützt, müssen aber durch Freizeit/Urlaub belegt werden. Nach Bewilligung können anteilig zustehende Arbeitszeiten für Fortbildungstage in die Aus- und Weiterbildung eingebracht werden.  

Wie im Berichtsjahr 2016 beschrieben wird bis 2018 eine stellvertretende Geschäftsleitung eingestellt und eine zusätzliche Funktion in der strategischen Personalentwicklung in der Geschäftsleitung geschaffen. Zu den Aufgaben gehört u. a. das Budgetieren von Fortbildungen, das Erstellen von individuellen Entwicklungsplänen für die Mitarbeiter*innen, das Anbieten interner Fortbildungen und die Bewilligung von Kosten für externe Fortbildungen. Hierzu können wir berichten, dass die stellvertretende Geschäftsleitung erfolgreich rekrutiert wurde und am 1. April 2018 bei OEC ihre Arbeit aufnehmen wird.

Im April 2018 wird die Stellvertreterin und Nachfolgerin der Inhaberin bei OEC beginnen.

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