Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

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Nachhaltigkeit ist in Unternehmen oft ein Querschnittsthema, das die Zusammenarbeit verschiedener Geschäftsbereiche erfordert. Klare Ziele, die ambitioniert aber auch erreichbar sind, unterstützen eine konstruktive und koordinierte Zusammenarbeit und stellen sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt wird. Schon der Prozess zur Entwicklung der Nachhaltigkeitsziele kann genutzt werden, um intern Aufmerksamkeit für das Thema zu erregen und Möglichkeiten zur Teilhabe verschiedenster Mitarbeiter/-innen an der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie zu schaffen.

Was ist zu beachten?
Bitte bemühen Sie sich darum, sowohl quantitative, als auch qualitative Ziele zu nennen und beziehen Sie die Ziele sowohl auf Ihren Unternehmensbetrieb, als auch Ihr Kerngeschäft. Beachten Sie, dass es an dieser Stelle um die übergeordneten Ziele im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie geht. Detailliertere Ziele können Sie in den jeweiligen Kriterien in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft ausführlicher beschreiben.
Falls in Ihrem Unternehmen noch keine Nachhaltigkeitsziele gesetzt wurden, beschreiben Sie bitte den Prozess, den Sie zur Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen verfolgen wollen und nennen Sie den Zeitpunkt, zu dem Ziele definiert werden sollen.
Aspekt 1:
Berichten Sie, welche mittel- und langfristigen Ziele sich Ihr Unternehmen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie gesetzt hat.

Aspekt 2:
Erläutern Sie, welche Ziele mit besonders hoher Priorität behandelt werden und erläutern Sie, wie und warum Sie zu dieser Priorisierung kommen.

Aspekt 3:
Erläutern Sie, wie die Erreichung der strategischen Nachhaltigkeitsziele kontrolliert wird und wer im Unternehmen dafür zuständig ist.

Aspekt 4:
Berichten Sie, ob und wie Sie sich bei Ihren Nachhaltigkeitszielen auf die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen beziehen.
Ziele beschreiben einen wünschenswerten Zustand, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft durch entsprechendes Verhalten erreicht werden soll. Quantitative Ziele sind mit einer Zahl hinterlegt, z.B. die Reduktion des Energieverbrauchs um 20%. Qualitative Ziele beschreiben einen Zustand, der erreicht werden soll. Auch sie sollten so formuliert sein, dass eindeutig festgestellt werden kann, ob das Ziel zum Zeitpunkt X erreicht wurde oder nicht, z.B. die Einrichtung eines Betriebskindergartens oder Klimaneutralität.  

Operationalisieren bedeutet hier, dass die Ziele messbar gemacht werden. Dabei sollen die Objektivität, Zuverlässigkeit und Gültigkeit der Daten sichergestellt werden. Messbar heißt, dass die Ziele so konkret wie möglich und der Plan und Zeithorizont zur Zielerreichung klar definiert sind. Nur so wird nachprüfbar, ob und in welchem Ausmaß die Ziele tatsächlich erreicht wurden und wie gegebenenfalls nachjustiert werden muss (siehe auch Kriterium 6: Regeln und Prozesse).

Edekabank

Unsere sechs Handlungsfelder


Es ist unser Anspruch, Nachhaltigkeit in allen Unternehmensentscheidungen zu berücksichtigen. Die sechs Handlungsfelder der Nachhaltigkeitsstrategie bilden daher die wesentlichen Geschäftsbereiche der Bank ab. Die Ziele und Maßnahmen jedes Handlungsfelds orientieren sich an den Klimazielen des Pariser Abkommens.

Nachhaltige Ausrichtung der Eigenanlagen

In diesem Handlungsfeld geht es um die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei der Auswahl der Wertpapiere, die ins Depot A aufgenommen werden. Wir haben dazu einen Nachhaltigkeitsfilter etabliert. Ziel ist es hier, diesen Filter zu 100% umzusetzen. Beispielsweise schließen wir die Emittenten aus, die mit Menschenrechts-, Arbeitsrechts- oder Umweltverstößen, Korruption oder Betrug im Zusammenhang stehen. Ebenfalls nicht investierbar sind für uns Unternehmen der Tabakindustrie, oder Unternehmen, die Energie aus Atomkraft oder Kohle gewinnen. Vor dem Hintergrund unseres Geschäftsmodells, das letztlich auf eine stabile Lieferkette in der Lebensmittelindustrie angewiesen ist, betrachten wir ebenfalls Biodiversitätsrisiken. Unternehmen, die gesundheitsschädliche Biozide und Pestizide produzieren oder anderweitig negativ auf die Artenvielfalt in Flora und Fauna einwirken, sei es durch ihre Produktionsprozesse oder Produkte selbst, gelten daher für uns als nicht investierbar. Um transitorische Nachhaltigkeitsrisiken zu reduzieren, die sich aus z.B. klimapolitischen Vorhaben ergeben, betrachten wir unsere Emittenten in den Eigenanlagen bereits heute im Hinblick auf ihre Kompatibilität mit den Pariser Klimazielen. Ausschlaggebend ist allerdings nicht nur, wie emissionsintensiv ein Unternehmen heute ist, sondern auch, inwiefern es beabsichtigt, sich der Transformation zu stellen. Durch die Berücksichtigung von Kennzahlen, die die Transformationsfähigkeit und den Transformationswillen bewerten, identifizieren wir diejenigen, die sich dem Wandel stellen und unterstützen sie dabei.

Ziele:
  • Umsetzung unseres Nachhaltigkeitsfilters zu 100% bis 2025
  • 6 Engagement-Dialoge/ Jahr
  • Investitionen in Green und Social Bonds von mind. 15 %
 
Nachhaltige Ausrichtung der Kreditvergabe
Als Mitglied des EDEKA-Verbunds vergeben wir den größten Teil unserer Kredite an EDEKA-Kaufleute. Wir finanzieren damit insbesondere Neubau- und Modernisierungsprojekte im Lebensmitteleinzelhandel. Damit unterstützen wir bereits heute die Transformation des Gebäudesektors. Um den Wandel aktiv voranzutreiben, setzen wir verstärkt auf das Instrument des Kunden-Engagements. In unseren Gesprächen mit den EDEKA-Kaufleuten thematisieren wir vermehrt Möglichkeiten, die Energieeffizienz im Markt zu steigern, etwa durch die Installation emissionsarmer Kühlanlagen, mittels Photovoltaikanlagen erneuerbare Energie zu gewinnen sowie den Ausbau der Infrastruktur für Elektromobilität durch Bereitstellung von Ladesäulen zu unterstützen. Wir unterstützen unsere Kund*innen ebenfalls, ihren eigenen CO2-Fußabdruck zu berechnen. Auf diese Weise sensibilisieren wir sie für ihren Einfluss auf das Klima und regen Verbesserungen an. Es versteht sich von selbst, dass wir daraus resultierende Vorhaben finanzieren. Auch als Privatkund*innen kann man die Transformation durch verschiedene Projekte unterstützen. Projekte mit eindeutigem Klimaschutzpotential fördern wir ganz besonders und gewähren daher einen Abschlag von bis zu 1,15% auf den Zinssatz. Dazu gehören für uns die Themen Elektromobilität, Produktion erneuerbarer Energie, energieeffizientes Sanieren sowie Neubau & Neukauf einer Immobilie nach KfW55 Standard oder besser.

Ziele:
  • Anteil von Klimainvestitionen im Privatkundenbereich von 30%
  • 4 Klimafinanzprodukte für Privat- und für Firmenkund*innen
  • Nachhaltigkeitsbewertung von Firmenkund*innen bei neuen Kreditvergaben
  • 6 Engagement-Dialoge mit dem EDEKA-Großhandel zu Nachhaltigkeitsthemen

Nachhaltige Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen
Unsere Produktpalette soll insgesamt Stück für Stück um Nachhaltigkeitsaspekte erweitert werden. Darunter fallen etwa Anlageprodukte und Girokonten, Kreditkarten sowie Leasingangebote.

Nachhaltige Anlageprodukte beziehen nachprüfbare Kriterien aus den Bereichen Umwelt, Soziales und verantwortungsvolle Unternehmensführung in ihr Portfolio mit ein. Dafür hat sich das Kürzel ESG etabliert, das für die englischen Begriffe Environment, Social, Governance steht. Für die Auswahl der Produkte, die wir unseren Kund*innen anbieten, haben wir einen Nachhaltigkeitsfilter etabliert. So können auch Kund*innen der Edekabank durch ihre Geldanlage einen Beitrag zur Transformation zu leisten. Wir haben die Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Girokontos berechnet und klimaneutral gestellt. Gemeinsam mit ClimatePartner haben wir in einem Projekt definiert, wann ein Konto als „klimaneutral verwaltet“ gelten kann. Zusätzlich zum Fußabdruck der Bank betrachten wir die girocard und die Bargeldversorgung, das Online-Banking sowie jede einzelne Transaktion von der Kontoeröffnung bis zur Kontoschließung.

Unsere Giro- und Kreditkarten bestehen nicht aus Plastik, sondern aus einem Kunststoff, der aus nachwachsenden und natürlichen Rohstoffen – Mais- & Tapiokastärke – gewonnen wird. Dadurch vermindert sich der CO2-Ausstoß, der mit der Produktion der Karte verbunden ist, um 30g CO2 weniger als bei herkömmlichen Karten. Außerdem können Kund*innen nicht mehr benötigte Karten an uns zurücksenden. Wir übernehmen dann die fachgerechte Entsorgung.

Unsere Produkte werden nur nachhaltiger, wenn auch ihre Lieferanten und Dienstleister nachhaltiger werden. Vor neuen Vortragsabschlüssen bitten wir unsere Partner daher um Auskunft zu ihrer Nachhaltigkeitsstrategie. Die Einhaltung gesetzlicher Mindeststandards im Bereich Umwelt- und Sozialrecht ist dabei die Voraussetzung für eine Zusammenarbeit. Mit Lieferanten und Dienstleistern, die im Rahmen unserer Geschäftstätigkeit eine besonders hoher Klimarelevanz aufweisen, führen wir außerdem regelmäßige Gespräche. Auf diese Weise möchten wir für Nachhaltigkeitsaspekte sensibilisieren und gemeinsam Ziele definieren.

Ziele:
  • Anteil nachhaltiger Anlageprodukte von mind. 50%
  • ein konkretes Nachhaltigkeitsmerkmal bei allen Angeboten der Bank
  • 4 Engagement-Dialog mit Lieferanten pro Jahr
  • Nachhaltigkeitsabfrage bei neuen Lieferantenverträgen
 

 

Nachhaltigkeitsgovernance
Echte Nachhaltigkeit benötigt passende Strukturen, Prozesse und vor allem Bewertungsverfahren. Daher hat die Edekabank im Jahr 2020 eine zusätzliche Stelle für ein*e Nachhaltigkeitsbeauftragte*n geschaffen. Sie entwickelt die Nachhaltigkeitsstrategie kontinuierlich weiter, berichtet regelmäßig an den Vorstandsvorsitzenden über den Status, schlägt Projekte und Maßnahmen vor. Sie koordiniert ebenfalls die Umsetzung in enger Abstimmung mit den jeweiligen Abteilungen und sorgt für die Verankerung in Richtlinien, sofern notwendig. Die Aufgabe konkrete Nachhaltigkeitsziele zu formulieren, fällt ebenfalls in das Handlungsfeld Governance. Wenn möglich, richten wir uns nach wissenschaftsbasierten Reduktionspfaden. Das bedeutet auch, dass wir auf valide Daten zur Nachverfolgung unserer Ziele angewiesen sind. Für eine entsprechende Datengrundlage zu sorgen, ist daher eine zentrale Aufgabe. Transparenz über Nachhaltigkeitsthemen schaffen wir durch die Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts im Zwei-Jahres-Turnus. Die darin veröffentlichte Klimabilanz lassen wir von externen Dritten verifizieren. Weiterbildungsangebote zu Nachhaltigkeitsthemen sowie die kontinuierliche Sensibilisierung aller Mitarbeitenden verordnen wir ebenfalls in diesem Handlungsfeld.  

Ziele:
  • Berechnung und Veröffentlichung der Emissionen der Bank – inklusive finanzierter Emissionen bis Ende 2022
  • Formulierung wissenschaftsbasierter Klimazielen für die Emissionen der Bank – inklusive finanzierter Emissionen bis Ende 2022
  • Integration von Nachhaltigkeitsrisiken in das Risikomanagement bis Ende 2022
  • Schulungsangebote zu Nachhaltigkeitsthemen für Mitarbeitende im Vertrieb bis Ende 2022
  • Regelmäßige alltagsbezogene Nachhaltigkeitsinformationen für Mitarbeitende – kontinuierlich
 

Betriebsökologie
Das Handlungsfeld Betriebsökologie umfasst alle Maßnahmen, die den Fußabdruck unseres internen Betriebs verringern. Dazu gehören die vier Schritte Bilanzieren, Ziele definieren, Reduzieren und Kompensieren. Unsere Klimabilanz und die bereits umgesetzten Maßnahmen sie zu verbessern, finden Sie im Kapitel „Wie viele Emissionen wir finanzieren“. Die Bilanz zeigt sehr deutlich, dass unser Einsparpotential vor allem in den Bereichen Mitarbeitermobilität, Wärme und Strom liegt. Wir haben uns daher insbesondere für diese Bereiche Ziele gesetzt. Die Ziele für unsere Scope 1- und 2-Emissionen, also die unseres Fuhrparks, Wärme- und Energieverbrauchs, wurden mit dem Tool der Science Based Targets Initiative (Version 1.2.1, für Dienstleistungsunternehmen) berechnet.

Ziele:
  • Fuhrpark: Reduktion der durchschnittlichen Emissionen je Mitarbeiter*in um 30% bis 2025 und 66% bis 2030
  • Anfahrten der Mitarbeiter*innen: Reduktion der durchschnittlichen Emissionen je Mitarbeiter*in um 30% bis 2025
  • Dienstreisen: Reduktion der durchschnittlichen Emissionen je Mitarbeiter*in um 30% bis 2025 und 66% bis 2030
  • Wärme: Reduktion der Emissionen um 30% bis 2025 und 52% bis 2030
  • Energie: Reduktion der Emissionen um 30% bis 2025 und bis 52% bis 2030
  • Papierverbrauch: 25% weniger bis 2025 und 50% weniger bis 2030
Gesellschaft
Nachhaltige Finanzen als Standard etablieren – auch das haben wir uns zur Aufgabe gemacht. Dazu sind in unserem Netzwerk aktiv, arbeiten in verschiedenen Gremien zu Nachhaltigkeitsthemen mit, halten Vorträge, geben Impulse und unterstützen Forschungsprojekte, um das Thema in die breite Öffentlichkeit zu tragen.

Ziel:
6 Vorträge oder Veröffentlichungen pro Jahr zu Nachhaltigen Finanzen


Diese sechs Handlungsfelder bilden somit den Sockel unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Da nicht alle Maßnahmen gleichzeitig umgesetzt werden können, gilt für uns stets, die Priorität auf jene Maßnahmen zu setzen, die in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte die größte Hebelwirkung haben. Im Vordergrund stehen daher Handlungsfelder 1-3, also die Bereiche, die auf unser Kerngeschäft einzahlen. Verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung aller Maßnahmen ist die Nachhaltigkeitsbeauftragte. In Abstimmung mit den jeweils betroffenen Bereichen koordiniert sie die notwendigen Projekte und berichtet an den Vorstand über ihren Fortschritt. Zu Monitoring-Zwecken wurde ein Edekabank-spezifischer „Nachhaltigkeitsperformance-Index“ entwickelt. Dieser Index bildet die sechs Handlungsfelder und die darin enthaltenen Maßnahmen und Ziele über eine Punktesystem ab. Der Index wird quartalsweise erhoben und an den Vorstand berichtet. Die verschiedenen Handlungsfelder beziehen sich mehrheitlich auf das 13. SDG – Klimaschutz sowie SDGs 14 und 15, die die Biodiversität an Land und unter Wasser in den Fokus nehmen.

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HOCHTIEF Aktiengesellschaft

Unser CR-Programm stellt die Aspekte und Ziele dar, die wir mit unseren sechs Themenfeldern der Nachhaltigkeit verbinden. Für jedes Themenfeld haben wir ein übergeordnetes Ziel abgeleitet (siehe 2. Wesentlichkeit), Fokusfelder zu wesentlichen und sich entwickelnden Themen definiert und jeweils langfristige Ziele und Maßnahmen verabschiedet.

Hier finden Sie die bis 2030 gesetzten Ziele zusammen mit dem Status vom 31. Dezember 2018. Eine tabellarische Übersicht finden Sie im HOCHTIEF-Konzernbericht 2018 ab Seite 144.

Allgemeine Ziele von HOCHTIEF zur nachhaltigen Unternehmensführung und CR-Management:

  • Vollständige integration von CR in das Finanzreporting:
    • --> derzeit konzernweit 76 User der Nachhaltigkeitssoftware SoFi (2017: 46 User)
  • Aufbau eines Nachhaltigkeitscontrollings/ -managements:
    • --> Abfrage wesentlicher Verbrauchsdaten auf Bauprojekten über das Projekt-Controlling con HOCHTIEF Europe (Beginn: 1. Quartal 2019)
  • Etablierung als führender Anbieter nachhaltiger Baulösungen:
    • --> Aktive Vernetzung interner und externer Partner zur Entwicklung nachhaltiger Infrastruktur
Themenfeld: Compliance
  • Sicherstellung von Compliance-Schulungen für jeden Mitarbeiter:
    • --> Konzernweite Schulung von 38.735 Mitarbeitern (2017: 27.172)
  • Sicherheit im Umgang mit Wettbewerbern:
    • --> Kartellrechtsschulungen bei HOCHTIEF Europe implementiert
Themenfeld: Attraktive Arbeitswelt
  • Senkung der Unfallhäufigkeit „Lost Time Injury Frequency Rate“ (LTIFR) Konzernweit auf 0,9:
    • --> LTIFR: 1.37 (2017: 1.23)
  • Beibehaltung der durchschnittlichen Anzahl der Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter (Vergleichswert 2015: 13 Stunden):
    • --> Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter: 20.5 (2017: 24)
  • Abdeckung des konzernweiten Bedarfs an Fachkräften:
    • --> Einstellung von 70 Jungingenieuren (16 Frauen, 54 Männer) in Deutschland (2017: 69)
Themenfeld: Einkauf
  • Definition der CR-Performance von Nachunternehmern als Messgröße und Etablierung als Auswahlkriterium bei der Präqualifizierung:
    • --> Integration von EcoVadis-Bewertungen als Präqualifikationsverfahren bei HOCHTIEF Europe
  • Erhöhung der Anzahl der Bewertungen von Nachunternehmern, Lieferanten und Partnern und Implementierung von Corrective Action Plans:
    • --> Systematische Lieferanten- und Nachunternehmerbewertungen bei HOCHTIEF Europe: 1.056 (2017: 735); darin enthalten sind Corrective Action Plans
Themenfeld: Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen
  • Konzernweiter Ausbau des Portfolios nachhaltiger Projekte:
    • --> Kumulierte Werte bis 31.12.2018: Zertifizierte Green Buildings (LEED, DGNB, Green Star, BREEAM, sonstige Zertifikate): 789 (2017: 749) Zertifizierte und registrierte nachhaltige Infrastrukturprojekte (ISCA, CEEQUAL, Greenroads): 33 (2017: 27)
    • --> Akkreditierte Auditoren im HOCHTIEF-Konzern (31.12.2018): 1.418 
  • Einsatz von BIM bei allen Großprojekten:
    • --> Aktueller Innovationsschwerpunkt; realisierte BIM-Projekte im HOCHTIEF- Konzern bis 31.12.2018: 2.300 (2017: 2.025)
    • --> BIM-Schulungen 2018: 1.179 Mitarbeiter geschult (2017: 819)
Themenfeld: Aktiver Klima- und Ressourcenschutz
  • Reduktionsziele/Zielquoten bezogen auf ein Basisjahr definieren (bis 2020):
    • --> Datenqualität durch erhöhte SoFi-Nutzung mit 76 Usern verbesser
  • A-Rating CDP im Climate Change Disclosure:
    • --> CDP-Rating Climate Change Disclosure: B (2017: B)
    • --> CDP-Teilnahme Water Disclosure
  • Recyclingquote konstant ≥85 %:
    • --> Recyclingquote 2018: 87,1 % (2017: 90,6 %)
Themenfeld: Gesellschaftliches Engagement
  • Konzernengagement für NGO Bridges to Prosperity fortführen:
    • --> 2 Projekte (1 in Nicaragua, 1 in Ruanda) (2017: 3 Projekte)
  • Engagement für das Projekt Hex House der NGO Architects for Society fortführen:
    • --> Unterstützung bei der Fertigstellung des ersten Prototyps in Hamburg
Ein übergeordnetes Ziel ist es, Projekte unfallfrei abzuwickeln. Vor diesem Hintergrund arbeiten wir daran, arbeitsplatzbedingte Risiken sowohl auf der Baustelle als auch im Büro frühzeitig zu identifizieren und zu reduzieren. Darum ist die Kennzahl Lost Time Injusry Frequency Rate (LTIFR), also die Häufigkeit von arbeitsbedingten Unfällen im Konzern, als nichtfinanzielle Steuerungsgröße definiert.

HOCHTIEF mit seinen Tochtergesellschaften nimmt eine Vorreiterrolle in der Baubranche ein, daher liegt ein besonderer Schwerpunkt in den nächsten Jahren im Bereich Innovation.

Mithilfe eines webbasierten Datenerfassungssystems werden die Kennzahlen und die nichtfinanzielle Steuerungsgröße im Konzern erfasst und ausgewertet. Die Zuständigkeit und die Überwachung der Ziele obliegt den jeweiligen Konzernabteilungen.

HOCHTIEF bekennt sich zur Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs). Im Zusammenhang mit unserer Geschäftstätigkeit haben wir auf Seite 147 im Konzernbericht 2018 die Ziele und Indikatoren mit besondere Relevanz für das Nachhaltigkeitsmanagement des HOCHTIEF-Konzerns definiert.

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Simon H. Steiner, Hopfen, GmbH

Das Nachhaltigkeits-Kernteam hat in einem gemeinsamen Workshop im September 2020 konkrete Ziele sowie entsprechende mittel- und langfristige Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt. Diese Priorisierung leitet sich direkt aus der Wesentlichkeitsmatrix ab.


Handlungsfeld Markt



Züchtung eigener Sorten

Ziel Maßnahme(n) Bis Fortschritt
1. Ersatz der Volumensorten durch eigene Züchtungen, die Resistenzen aufweisen und Trockenstress aushalten. 1.1. Zielgerichtete, markergestützte Züchtung von Aromasorten und  Hoch-Alpha-Sorten 2030 Zwei Aromasorten sind bereits zugelassen und wurden in den Markt eingeführt.                

Nachhaltiger Umgang mit Kunden

Ziel Maßnahme(n) Bis Fortschritt
1. Aufbau von Vertrauen, verbesserter Zugang zu den Entscheidern, mehr Marktanteil. Bessere Informationen, besseres  Marktverständnis für den Kunden. 1.2. Kontinuierliche
Schulung der Vertriebsmitarbeiter
laufend Regelmäßige Verkäufermeetings werden durch Einzelcoaching flankiert            
1.3. Benchmark durch Kundenzufriedenheitsanalyse (alle 10-15 Jahre) 2025 Letzte Kundenzufriedenheits-analyse: 2015
1.4. Ausweitung des digitalen Betreuungs-konzeptes (Nutzung von Videokonferenzen, Webinare etc.) laufend Seit 2020: Durchführung von Webinaren und regelmäßigen Videokonferenzen

Digitalisierung

 
Ziel Maßnahme(n) Bis Fortschritt
1. Verbesserte Abläufe, Reduzierung der analogen Prozesse, optimierter Umgang mit Komplexität 1.1.Einführung eines Dokumentenmanagementsys-tems (DMS) Mitte 2021 Auswahl Anbieter
erfolgt, Implemen-tierung „in progress“,
erste Tests abteilungsbezogen
erfolgt
1.2. Optimierung des Warenwirtschaftssystems laufend Updates des Warenwirtschafts-
systems in 2020 / 2021, Prozessanalyse
der Abteilungen erfolgt
2. Moderne und effiziente Kommunikation mit Pflanzern / Lieferanten und Kunden 2.1. Weiterentwicklung  des Pflanzerportals laufend Stufe 1 ist seit 2018 fertiggestellt. Einführung des digitalen Vertrags-abschlusses geplant für 1. Halbjahr 2021
2.2. Aufbau eines Kundenportals Ende 2021 Finalisierung bis Ende 2021 geplant

Handlungsfeld Umwelt

Einsparung von Energie


Ziel Maßnahme(n) Bis Fortschritt
1. Verbesserung der Energieeffizienz 1.1. Erneuerung Speisewasserbehälter für Dampferzeugung. 2020 Installation ist erfolgt, Inbetriebnahme im Oktober 2020
1.2. Erneuerung des Dampfnetzes Ende 2021 Teilweise Erneuerung der Dampftrassen in 2020 erfolgt, weitere Erneuerungen in 2021
1.3. Energieoptimierung Kühlturm Ende 2020 Mechanische Installation ist erfolgt, Optimierung Ende 2020 abgeschlossen.


Einsatz von regenerativen Energien

Ziel Maßnahme(n) Bis Fortschritt
1. Erhöhung des Anteils an regenerativer Energie 1.1. Ausbau der Photovoltaik-Anlagen auf den Dächern der Betriebsgebäude laufend In Betrieb. Weiterer Aufbau geplant.

Für die Kontrolle der Ziele ist die jeweilige Abteilung der entsprechenden Bereiche zuständig. Die jährliche Erstellung und Veröffentlichung der DNK-Erklärung sorgt zudem für die Überprüfung der Ziele durch das CSR-Kernteam.

Die Nachhaltigkeitsziele beziehen sich insbesondere auf die folgenden Sustainable Development Goals:

Sustainable Development Goals Themen der Unternehmensziele
6. Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen eigene Abwasserbehandlung
7. Bezahlbare und saubere Energie Einsparung von Energie, Einsatz von regenerativen Energien
12. Nachhaltige/r Konsum und Produkte recyclingfähige Verpackungen (Dosen), umweltschonende Materialien, Ressourcenschonung
13. Maßnahmen zum Klimaschutz Einsparung von Energie, Einsatz von regenerativen Energien
15. Leben an Land Züchtung eigener Sorten, integrierter Pflanzenschutz

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REWE Group (Zentral-AG und Zentralfinanz eG)

Bis Mitte 2016 war ein hochrangig besetzter Nachhaltigkeitsstrategiekreis mit der Steuerung der Nachhaltigkeitsstrategie der REWE Group betraut. Er diente als Entscheidungsgremium und Impulsgeber für die Umsetzung der Strategie in allen Vertriebslinien. In ihm wurden die Jahresziele für Nachhaltigkeit definiert und die Fortschritte der Projekte und Key Performance Indikatoren (KPIs) überwacht. Im Zuge der strategischen Neuausrichtung 2016 hat die REWE Group die Nach­haltig­keits­organi­sation innerhalb der einzelnen Vertriebslinien gestärkt und Nachhaltigkeit weiter in die Geschäftsprozesse integriert. Dazu wurden die Aufgaben des Strategiekreises auf die Vertriebslinien übertragen, die Nachhaltigkeitsabteilung und Nachhaltigkeitssäulen gestärkt und Nachhaltigkeit in die regulären Entscheidungsprozesse integriert. Damit verfolgt die REWE Group das Ziel, Nachhaltigkeitsmaßnahmen näher am Geschäft und an den Kunden zu entwickeln und die Umsetzung schneller voranzutreiben.

Den einzelnen Nachhaltigkeitssäulen stehen Bereichsvorstände oder Geschäftsführer vor, um der Bedeutung der Nachhaltigkeitssäulen und deren Arbeit Rechnung zu tragen. Aus den Nachhaltigkeitssäulen heraus werden Maßnahmen passend zu den Zielen und Positionierungen der Vertriebslinien erarbeitet. Die Verantwortung ist so bis hin zur operativen Ebene in die etablierten Entscheidungsprozesse integriert. Im Rahmen des Nachhaltigkeitsreportings dokumentiert und analysiert der Bereich Corporate Responsibility Fortschritte bei Nachhaltigkeitsprojekten und KPIs und nimmt eine beratende Funktion für die Projektgruppen und Vertriebslinien wahr.

Grüne Produkte
- KPI 1 : Bis Ende 2030 sind 100 Prozent aller relevanten strategischen Produktionsstätten in Trainingsprogrammen (Capacity-Building) integriert
- KPI 2 : Bis Ende 2025 Einführung eines Beschwerdemechanismus-Systems in relevanten Lieferketten
- KPI 3 : Bis Ende 2030 sind 100 Prozent der relevanten Food- und Non-Food-Produzenten in einem Umweltprogramm integriert
- KPI 4 : Bis Ende 2030 100 Prozent umweltfreundlichere Eigenmarkenverpackungen

Zudem gibt es Ziele für einzelne Rohstoffe z.B. für Fisch, Palmöl, Kakao, Kaffee, Eier, Baumwolle. Mehr Informationen finden Sie hier.

Energie, Klima und Umwelt
Die REWE Group hat das Ziel, ihre Treibhausgasemissionen pro Quadratmeter Verkaufsfläche bis 2022 gegenüber 2006 zu halbieren.

- KPI 1 : Senkung des Stromverbrauchs je Quadratmeter Verkaufsfläche (in kWh/m²) zwischen 2012 und 2022 um 7,5 Prozent
- KPI 2 : Reduzierung der kältemittelbedingten Treibhausgasemissionen je Quadratmeter Verkaufsfläche (in kg CO2-Äquivalente/m²) zwischen 2012 und 2022 um 35 Prozent

Mitarbeiter
- KPI 1: Ausbildungsquote (Anteil Auszubildender an Gesamtbelegschaft in Full Time Equivalent) bis 2022 auf 5,0 Prozent steigern oder mindestens auf dem Niveau halten
- KPI 2: Interne Besetzung von Führungspositionen bis 2022 auf dem Niveau von 75,0 Prozent halten
- KPI 3: Unfälle pro 1.000 Full Time Equivalent bis 2022 auf dem Niveau von 48,0 Prozent halten   
- KPI 4: Anteil der Führungspositionen, die mit Frauen besetzt sind bis 2022 auf dem Niveau von 47,9 halten
- KPI 5: Behindertenquote nach Köpfen bis 2022 mindestens auf dem Niveau von 3,0 Prozent halten*

* Die Behindertenquote wird nach Köpfen berechnet und hat damit eine andere Berechnungsgrundlage als die Ermittlung der Pflichtbeschäftigungsquote von schwerbehinderte Menschen nach § 71 SGB IX (Deutschland). Die Berechnung der Behindertenquote nach Köpfen wurde gewählt, um länderübergreifend (Deutschland und Österreich) eine einheitliche Kennzahl ermitteln zu können. Die Definition von Menschen mit Behinderung erfolgt gemäß Sozialgesetzbuch (SGB) § 2 (Deutschland) und Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) (Österreich).

Gesellschaftliches Engagement
- KPI 1: Der Anteil langfristiger Projekte bei mindestens 70 Prozent
- KPI 2: Die wichtigsten Projekte und Maßnahmen sowie diejenigen mit einem Mitteleinsatz von über 30.000 Euro werden regelmäßig über ein Nachhaltigkeitscontrolling evaluiert.

Sustainable Development Goals (SDGs)
Im Jahr 2015 verabschiedeten die Vereinten Nationen die Sustainable Development Goals (SDGs). Diese 17 Nachhaltigkeitsziele adressieren die wesentlichen Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung auf globaler Ebene. Die SDGs haben einen Zeithorizont bis 2050 und werden durch 169 Teilziele konkretisiert. Die REWE Group ist bestrebt, durch ihr Nachhaltigkeitsengagement einen Beitrag zum Erreichen dieser Ziele zu leisten. Aus diesem Grund hat sie ihre Nachhaltigkeitsstrategie und ihre Geschäftsprozesse mit den 17 UN- Entwicklungszielen und den zugehörigen 169 SDG-Teilzielen abgeglichen. Auf Grundlage dieser Analyse wurden die SDGs und ihre Teilziele von den Nachhaltigkeitsverantwortlichen der REWE Group priorisiert und so ein Ranking der relevantesten SDGs gebildet, das auf dem REWE Group-Dialogforum im Jahr 2016 mit Stakeholdern im Rahmen einer Podiumsdiskussion diskutiert wurde. Das Feedback der Stakeholder floss in ein Gesamtranking ein, in dem folgende SDGs mit hoher Relevanz für die REWE Group ausgewiesen werden:

  • Verantwortungsvoller Konsum und Produktion
  • Leben an Land
  • Leben unter dem Wasser
  • Gute Arbeitsplätze und wirtschaftliches Wachstum
  • Kein Hunger
  • Erneuerbare Energien
Die Analyse zeigt, dass die Nachhaltigkeitsaktivitäten der REWE Group einen Beitrag zur Zielerreichung der als relevant eingestuften SDGs leisten, und identifiziert weitere Potenziale für zukünftiges Engagement.

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Kreissparkasse Reutlingen

Unsere "Gesamtkonzeption Nachhaltigkeit" wurde 2013 von einer Projektgruppe mit Vertretern aus allen relevanten Geschäftsbereichen erarbeitet und bildet die Basis unseres dauerhaft eingerichteten Nachhaltigkeitsmanagements.

Um unsere Sparkasse in allen drei Säulen der Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln, sind unsere Nachhaltigkeitsziele in den qualitativen Zielen unserer Geschäftsstrategie sowie auch in unserem Leitbild verankert. Grundlage für gemeinsame Werte und Überzeugungen bilden die Verhaltensgrundsätze der Kreissparkasse Reutlingen. Diese werden durch bestehende interne Regelungen konkretisiert.

Die Ziele betreffen alle genannten wesentlichen Handlungsfelder (siehe Kriterium 2). Die Maßnahmen zur Zielerreichung werden konkretisiert über ein mit den jeweiligen Fachabteilungen erarbeitetes und vom Vorstand in Kraft gesetztes Maßnahmen-Set, das Bestandteil der Geschäftsstrategie ist. Im Rahmen des Strategieprozesses wird das Maßnahmen-Set zur Zielerreichung vierteljährlich überprüft und aktualisiert.

Um unsere Entwicklung zu messen, Handlungsfelder, Ziele und Maßnahmen abzuleiten und uns mit anderen Sparkassen zu vergleichen, nutzen wir einen standardisierten und an die aktuellen Entwicklungen angepassten Nachhaltigkeits-Check des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg. In den Jahren 2012, 2017 und 2018 haben wir überdurchschnittlich abgeschnitten. Auch im Berichtsjahr sind wir weitergekommen und haben unter anderem folgende Ziele erreicht:

  • Durchführung einer Klima-Aktionswoche zur Sensibilisierung unserer Mitarbeiter
  • Einführung einer Vereinbarung zur Nachhaltigkeit mit Lieferanten und Dienstleistern und Verankerung im Vertragsmanagement
  • Verankerung der neuen Verhaltensgrundsätze
  • Durchführung eines Energieaudits zur Verbesserung der Energie-Effizienz
  • Verbesserung unserer CO2-Bilanz
Gemeinsam mit den Fachabteilungen und unserem Nachhaltigkeits-Rat haben wir folgende Ziele erarbeitet, die wir bis Ende 2020 erreichen wollen:  
  • Wiederholung des Nachhaltigkeits-Checks, um die Entwicklung zu bewerten und weitere Handlungsfelder zu identifizieren. Ziel ist eine kontinuierliche Verbesserung.
  • Nachhaltigkeit in der Anlageberatung (Erweiterung der Produktpalette, Sensibilisierung der Berater durch Workshops, Kundenveranstaltungen).
  • Kundenveranstaltungen mit der KlimaschutzAgentur zu innovativen Technologien und neuen Fördermöglichkeiten bei der Gebäudesanierung in unseren Filialen.
  • Umstellung der Kundenkorrespondenz auf Recycling-Papier.
  • Einführung "Mobiles Arbeiten".
Zu den längerfristigen Zielen, die wir auch in 2020 verfolgen, gehören:
  • Beschäftigung mit dem EU-Aktionsplan für ein nachhaltiges Finanzwesen und mit dem BaFin-Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken. Wir werden uns gemeinsam mit der Sparkassen-Finanzgruppe weiterentwickeln.
  • Umsetzung der Erkenntnisse aus dem Energieaudit 2019.
  • Verbesserung unserer CO2-Bilanz.
  • Förderung von Frauen in Fach- und Führungspositionen (Frauen in Karriere).
Unser Schwerpunkt liegt derzeit auf der qualitativen Verbesserung in unseren Handlungsfeldern. Die Festlegung von quantifizierten Zielen haben wir - aus Kapazitätsgründen und weil wir noch über keine Instrumente zur Messung verfügen - zurückgestellt.

Die genannten Ziele verfolgen wir mit gleicher Priorität. Wir beziehen uns damit auf die SDGs Geschlechtergerechtigkeit (5), Bezahlbare und saubere Energie (7), menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum (8) sowie Maßnahmen zum Klimaschutz (13).

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