Tiefe der Wertschöpfungskette

4.1.Beschreibung der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette der INTER ist primär von den Spezifika der Versicherungsbranche geprägt und hat sich im vergangenen Jahr nicht wesentlich verändert.

Unsere Wertschöpfungskette beginnt bei der Produktentwicklung und setzt sich fort über den Vertrieb sowie die Schadenregulierung bis hin zu etwaigen Rückversicherungen. Den Vertrieb der INTER Produkte übernehmen sowohl freie Makler als auch Vertriebspartner unserer Ausschließlichkeitsorganisation. Deutschlandweit unterhält die INTER ein Netz aus über 300 Vertriebspartnern, die vom Bereich Vertriebsmanagement betreut und gesteuert werden.

Beschwerden werden durch ein spezialisiertes Team zentral für unsere Kunden geprüft. Im Übrigen erfolgt die Beschwerdebearbeitung in unseren kundenorientierten Fachbereichen nach festgelegten Qualitätsstandards. Inhaltlich lautet unser Anspruch, die Sichtweise des Kunden zu verstehen. So können wir eine angemessene Lösung entwickeln, welche die Situation des einzelnen Kunden berücksichtigt und zugleich mit den Interessen der Versichertengemeinschaft in Einklang steht.

Das Beschwerdeaufkommen wird in einer speziellen IT-Anwendung erfasst und fortlaufend analysiert. Damit ist gewährleistet, dass wiederholt auftretende oder systematische Probleme sowie potentielle Risiken unverzüglich festgestellt und behoben werden können. Leitlinien zur Beschwerdeerkennung, -erfassung, -bearbeitung und -analyse definieren und sichern unternehmensweit einheitlich hohe Qualitätsstandards. Die Einhaltung der Leitlinien gewährleistet die Beschwerdemanagementfunktion.

Schadensregulierungen und Rückversicherungen folgen den zyklischen Wertschöpfungsprozessen und werden intern abgedeckt, ebenso die Steuerung der Anlage der Versicherungsbeiträge unserer Kunden. Es gibt unterschiedliche Wege, um Investitionen zu tätigen. Bei der INTER geschieht dies über einen Spezialfonds, welcher von einem Fondsmanager verwaltet wird, über direkte Investments am Kapitalmarkt oder durch Investitionen in Kapitalanlagegesellschaften. Dieser Wertschöpfungsprozess richtet sich an die Versicherungsnehmer und somit Endkunden der INTER.

Parallel zur klassischen Wertschöpfung fallen Aufgaben in anderen Bereichen des Unternehmens wie z. B. in den zentralen Diensten sowie in der Organisationsentwicklung an. Zu diesen zählen u. a. der zentrale Einkauf/Materialwirtschaft und damit verbunden die Führung des Betriebsrestaurants sowie die Unternehmens- und Personalorganisation. Einen Großteil der Aufgaben übernehmen die jeweiligen Bereiche selbst. so z.B. auch die Auswahl und die Entwicklung der Mitarbeiter. Beim Einkauf von Werbeartikeln oder Druckerzeugnissen wie z. B. Flyern und Broschüren arbeiten wir vorwiegend mit regionalen Anbietern zusammen.

Externe Dienstleister setzt die INTER unter anderem dann ein, wenn es gesetzlich verpflichtend ist, oder punktuell, wenn es um neue Perspektiven der Organisationsentwicklung geht. Wir organisieren uns außerdem z. B. im InsurLab Germany mit anderen Unternehmen der Branche. Ziel ist es, sich untereinander über die Zukunftsthemen in der Versicherungsbranche sowie im Rahmen einer User Group zum Thema „Nachhaltigkeitsmanagement“ auszutauschen.

4.2.Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung und Tiefe der Nachhaltigkeitsberücksichtigung
Dem Nachhaltigkeitsdreieck gemäß ist CSR für den Erfolg eines Unternehmens, die Gesellschaft und die Umwelt gleichermaßen bedeutsam. Als Versicherer ist unser Einfluss auf die Umwelt naturgemäß deutlich geringer als bei produzierenden Unternehmen. Für die INTER konzentriert sich die Bedeutung von Nachhaltigkeit daher besonders auf die Bereiche Erfolg und Soziales.

Mit unseren Produkten sichern wir Menschen gegen die Risiken des Alltags ab, schützen sie bei unvorhergesehenen Ereignissen vor finanziellen Einbußen und ermöglichen ihnen Sicherheit im Alter. Nachhaltigkeit spielt für uns in diesen Bereichen eine entscheidende Rolle, schließlich tragen wir Verantwortung für unsere Kunden – nicht nur temporär, sondern auch mal ein Leben lang. Die komfortablen SCR-Bedeckungsquoten der INTER Unternehmen versprechen Kunden die nötige Sicherheit und lassen sich auf eine risikobewusste Kapitalanlagestrategie sowie nachhaltiges Wirtschaften zurückführen.

Soziale Nachhaltigkeit schreiben wir insbesondere in der Gleichbehandlung unserer Mitarbeiter groß. Zudem setzen wir uns mit Sponsoring und Spendenaktionen für die Rhein-Neckar-Region ein.

Bei der Materialbeschaffung (z. B. Papier) durch die zentralen Dienste sowie durch unseren Ressourcenverbrauch (z. B. Wasser) rücken zunehmend auch ökologische Nachhaltigkeitsaspekte in den Vordergrund.

Da wir den Großteil unserer Wertschöpfungskette selbst bedienen, berücksichtigen wir Nachhaltigkeit vorerst in der ersten Ebene der Wertschöpfungskette, d. h. bei unseren direkten Lieferanten, Kapitalanlagegesellschaften und Geschäftspartnern.

4.3.Ökologische und soziale Probleme im Wertschöpfungsprozess
Unser Anspruch ist es, unseren Wertschöpfungsprozess nachhaltig zu gestalten. Damit uns dies gelingen kann, müssen wir die ökologischen und sozialen Probleme während der Wertschöpfung identifizieren und benennen.

Folgende Herausforderungen bzw. Risiken sind uns im Wertschöpfungsprozess bekannt:

Im sozialen Bereich betreffen diese vor allem unsere Kunden, die Mitarbeiter und Vertriebspartner.

Bei den Kunden liegen die Risiken in der nichtnachhaltigen Anlage der Versicherungsbeiträge sowie dem Verkauf von nicht auf seinen Bedarf ausgerichteter Produkte. Mit unserer risikobewussten Anlagestrategie, der stetigen Fort- und Weiterbildung unserer Vertriebspartner sowie dem Ausbau der Anlagemöglichkeiten bei INTER MeinLeben^® um nachhaltige Fonds wie ÖKOWORLD ÖKOVISION CLASSIC vermeiden wir diese Risiken.

Bei unseren Mitarbeitern sehen wir die Gefahr, dass wir ihren persönlichen Bedürfnissen nicht gerecht werden. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie zum flexiblen und mobilen Arbeiten setzen wir diesem Risiko entgegen.

Ökologische Risiken untergliedern sich in den Ressourcenverbrauch in der Verwaltung, den Zentralen Diensten sowie im Marketing. Für das Kundenmanagement ist dabei zu bedenken, dass wir tlw. gesetzlich dazu verpflichtet sind, unsere Kunden postalisch über Gesetzesänderungen und bestimmte Veränderungen im Unternehmen zu informieren. So mussten wir 2018 über die neue INTER Mitglieder Assistance informieren.

Des Weiteren ist die Anlage in Unternehmen mit geringem Umweltbewusstsein als Risiko zu identifizieren. Mit den CSR-Stellungnahmen unserer Partner im Kapitalanlagegeschäft für alternative Anlagen haben wir hier einen ersten Schritt in die richtige Richtung gemacht. Wie im Produktbereich folgen auch die Investitionen im Bereich Bausparen einer internen Kapitalanlagerichtlinie, die den Rahmen des möglichen Anlagespektrums aufgrund der Vorgabe von Mindestratings, internen Limits und externen Bonitätsprüfungen beschränkt. 

 4.4.Kommunikation mit Lieferanten und Geschäftspartnern/Konzept
Die INTER hat ihre Lieferanten 2018 auf CSR-Aktivitäten hin überprüft. Dies erfolgte anhand von Stellungnahmen in den Bereichen Kapitalanlage, Marketing und zentrale Dienste. Unseren Lieferanten ist bewusst, dass wir uns umweltbewusst ausrichten und dies auch von ihnen verlangen. Themen wie Umweltverschmutzung und fehlende Gleichberechtigung von Menschen werden in diesem Zuge mit den Lieferanten besprochen. In 2019 werden wir Nachhaltigkeitsaspekte zusätzlich in unseren Einkaufsrichtlinien verankern.

Wie bereits erwähnt, haben wir all unsere Kapitalanlagegesellschaften um CSR-Stellungnahmen gebeten. Diese Stellungnahmen haben wir analysiert, die Ergebnisse dieser Prüfung werden in Zukunft bei der Kapitalanlage berücksichtigt.

Im Rahmen des GDV-Verhaltenskodex verpflichtet sich die INTER zur fairen Beratung. Um diese zu gewährleisten, bilden wir unsere Vertriebspartner stetig fort und tauschen uns regelmäßig mit ihnen aus. Auch mit dem GDV selbst kommunizieren wir unterjährig. Darüber hinaus bleiben wir durch Fachveranstaltungen, Messen und gemeinsame Aktivitäten wie das InsurLab Germany mit der Versicherungsbranche im Austausch.

Der letzte Punkt in diesem Bereich betrifft die Organisation unseres Betriebsrestaurants. In diesem bieten wir regionale und frische Kost an und prüfen unsere Zulieferer entsprechend auf diese Kriterien.

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Stichpunktartig dient das Beikost-Gläschen „Reine Früh-Karotten“ als Beispiel für die Wertschöpfungskette eines HiPP-Produkts in Bio-Qualität:
Boden- und Saatgutkontrollen - Anbau von Bio-Früh-Karotten auf einwandfreiem Acker - Lieferung des Bio-Gemüse ins Werk nach Pfaffenhofen -  Analyse von Musterproben - Analyse ohne Beanstandung: Lieferung darf in der Produktion verarbeitet werden - Nach dem Garen wird der Bio-Gemüsebrei abgefüllt und haltbar gemacht - Jedes Gläschen erhält am Deckelrand eine fortlaufende Nummer, mit Hilfe derer alle Inhaltsstoffe bis aufs Feld zurückverfolgt werden können - Verpackung der Gläschen und Transport zum Logistikzentrum - Zum Endverbraucher gelangt das Bio-Früh-Karotten-Gläschen hauptsächlich über den Lebensmitteleinzelhandel. 

Das Nachhaltigkeitsmanagement bei HiPP hat die gesamte Lieferkette im Blick. Alle Geschäftsbereiche definieren im Hinblick darauf jährlich ihre Nachhaltigkeitsziele. Für die HiPP Einkaufsabteilung ist der nachhaltige Beschaffungsprozess ein essentieller Bestandteil der Geschäftsstrategie. Zur Steuerung der Lieferkette wird derzeit eine Audit-Management-Software integriert. Das System verknüpft chargenbezogen alle relevanten Kriterien im Hinblick auf Unternehmen, Rohstoffe, Qualität sowie nachhaltige und biodiversitätsfreundliche Erzeugung. Außerdem sind in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen Nachhaltigkeits-Standards verbindlich für alle Lieferanten hinterlegt. Jede Rohstoffgruppe und die entsprechenden Lieferanten werden von einem oder mehreren HiPP-Experten betreut und umfassend beraten.

Wie nachhaltig sich HiPP beim Bezug seiner Rohstoffe verhält, belegt das Beispiel aus Costa Rica.

Für die herausragenden Leistungen in diesem Bereich erhielt HiPP bereits den Deutschen Nachhaltigkeitspreis in der Kategorie „Nachhaltigster Einkauf“.

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Kerngeschäft der GWG ist die Bewirtschaftung des Wohnungsbestandes, durch Modernisierung, Um- und Ausbau, Instandhaltung sowie Neubau von Wohnungen für die Mitglieder, die der wesentlichste Akteur in der Wertschöpfungskette sind. Zudem werden den Mitgliedern diverse Serviceleistungen rund um das Thema Wohnen angeboten.   Die Stufen der Wertschöpfung im Wohnungsneubau sind:

• Erwerb eines baureifen Grundstücks. Alternativ: Abbruch des Gebäudes auf vorhandenem Grundstück.
• Planung und Entwicklung des Gebäudes durch einen Architekten
• Ausschreibung mit Leistungsverzeichnis
• Auftrag an lokale Bauunternehmen zur Bauausführung
• Vermietung an Mitglieder nach Fertigstellung
• Verwaltung der Wohnungen, die eine durchschnittliche Lebensdauer von 80 Jahren haben
• laufend Modernisierung, Umbau, Sanierung, Instandhaltung des Gebäudebestandes
• Abriss und Neubau nur dann, wenn die Sanierung des Altgebäudes unwirtschaftlich ist

Die GWG ist regional in den Stadtgebieten Neuss und Kaarst tätig. Den bedeutendsten Teil unserer Lieferkette stellen regionale Handwerksbetriebe und Dienstleister aus der Baubranche dar.    

In den Wertschöpfungsstufen treten unterschiedliche soziale Probleme auf:  

Stufe „direkte Zulieferer“ Einigen Problemen in der Baubranche wie Schwarzarbeit oder Nichteinhaltung des Mindestlohns begegnen wir, indem wir die direkten Zulieferer - im Wesentlichen regionale Handwerksbetriebe und Dienstleister aus der Region - auf die Einhaltung der in Deutschland geltenden gesetzlichen Sozialstandards verpflichten. Die Zulieferer müssen schriftlich Erklärungen zur Einhaltung diverser Gesetze abgeben, wie zur Schwarzarbeitsbekämpfung, zur Arbeitnehmerentsendung, zur Arbeitnehmerüberlassung, zur Einhaltung des Mindestlohns und zum Arbeitsschutz.  

Stufe „Sublieferanten“ Die Kontrolle der Sublieferanten in den vorgelagerten Stufen der Lieferkette hinsichtlich der sozialen Wirkungen, wie die Einhaltung der Menschenrechte, entzieht sich unserem Einflussbereich.  

Stufe: Mieter/Mitglieder Der Wohnungsmarkt ist geprägt von einem immer knapper werdenden Angebot an bezahlbaren Wohnungen. Die Mieten sind bundesweit, aber auch in unserer Region Rhein Kreis Neuss, in den vergangenen Jahren immer weiter gestiegen. Als Wohnungsgenossenschaft bieten wir unseren Mitgliedern bezahlbaren Wohnraum an, wobei unsere Mieten erheblich unter der Marktmiete liegen.  

Der demografische Wandel zeigt sich auch bei unseren Mitgliedern: Der Anteil der älteren Mieter über 50 Jahre liegt bereits seit Jahren auf einem konstant hohen Niveau. Diese neuen Anforderungen an barrierearmes und barrierefreies Wohnen berücksichtigen wir bei allen Bauvorhaben.   Bei notwendig werdenden Modernisierungen oder einem etwaigen Gebäudeabriss kann es vorkommen, dass Mieter ihre Wohnungen verlassen müssen. Dies geschieht sozialverträglich, in dem wir den Mietern andere Wohnungen anbieten und die Kosten für Umzüge von der GWG getragen werden. Sollte die neue Wohnung teurer sein, wird für eine begrenzte Zeit die Miete rabattiert.  

In den Wertschöpfungsstufen treten unterschiedliche ökologische Probleme auf:  

Stufe Zulieferer: Gebäudebewirtschaftung und Wohnungsbau sind ressourcen- und energieintensiv und erzeugen einen hohen CO₂-Fußabdruck. Die GWG fokussiert sich daher bereits seit langem auf energieeffizientes Bauen und Bewirtschaften. Bei allen Baumaßnahmen werden ausschließlich zertifizierte Baustoffe verwendet. Mit weiteren Umweltmaßnahmen begegnet die GWG den immer strenger werdenden Umweltauflagen des Staates. Einzelheiten dazu siehe Ausführungen zu den Umweltkriterien 11 bis 13.  

Stufe Mieter/Mitglieder: Die Bewirtschaftung der Wohnungen soll umweltfreundlich erfolgen. Einen Großteil unseres Gebäudebestandes haben wir in den letzten Jahren bereits energetisch saniert. Wegen der staatlichen Umweltvorgaben und Klimaziele sind weitere Investitionen in die Energieeffizienz notwendig. Einzelheiten dazu siehe Ausführungen zu den Umweltkriterien 11 bis 13.  

Stufe „Gebäudeabriss“: Das Hauptziel ist immer die Erhaltung des Gebäudes. Ein Abriss erfolgt nur, wenn die Erhaltung des Gebäudes nicht mehr wirtschaftlich ist. Bei Abbruchmaßnahmen wird auf die umweltverträgliche Entsorgung des Bauschutts geachtet. Die GWG verpflichtet daher die beauftragten Unternehmen zu einer sachgerechten Entsorgung der Materialien.  

Mit den Zulieferern und anderen Geschäftspartnern erörtern wir die vielfältigen Herausforderungen und erarbeiten gemeinsam Lösungen:  

• Mit den Zulieferern werden ressourcen- und energieeffiziente Lösungen diskutiert und zum Einsatz gebracht, wie beispielsweise innovative, energieeffiziente Heiztechnik.
• Die GWG plant eine Kooperation mit einem Anbieter von „Mieterstrom“. Der lokal produzierte Öko-Strom kann den Mitgliedern zu günstigeren Preisen angeboten werden.
• Die GWG ist in Verbänden mit anderen Wohnungsunternehmen aktiv. Der regelmäßige Dialog sorgt für einen Wissenstransfer. Lösungsvorschläge für soziale und ökologische Probleme werden gemeinsam erarbeitet und über den Verbandsrat der Politik vorgestellt. GWG-Vorstandsmitglied Ulrich Brombach nimmt als Mitglied des Verbandsrates hier aktiv Einfluss.
• Soziale Herausforderungen werden in Zusammenarbeit mit Sozialverbänden, wie der AWO, dem Roten Kreuz etc. sowie in Arbeitskreisen wie beispielsweise im Arbeitskreis „Wohnen im Alter“ des VdW-Rheinland-Westfalen analysiert.
• Im VdW-Arbeitskreis „Quartiersentwicklung“ werden Ideen entwickelt, um die Wohn- und Aufenthaltsqualität zu verbessern, durch beispielsweise Nachbarschaftstreffs, Gemeinschaftsgärten oder Spielplätze.
• Eine wichtige Plattform zum brancheninternen Austausch bietet auch die Mitgliedschaft der Gemeinnützige Wohnungs-Genossenschaft e.G. in der Arbeitsgemeinschaft der Wohnungsunternehmen in Düsseldorf und der Region (AdW).
• Auch in den VdW-Arbeitskreisen „Recht“, „Generationengerechtes Wohnen“ und „PR & Marketing“ sind Mitarbeiter der GWG aktiv eingebunden und diskutieren konstruktiv mit Mitarbeitern anderer Wohnungsunternehmen die genannten Thematiken.

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Hohe Anforderungen an ethisches Verhalten stellen wir nicht nur an unsere Geschäftsstandorte weltweit, sondern auch an unsere Lieferanten. Ebenso wie von den Mitarbeitern und Führungskräften an unseren Standorten erwarten wir auch von unseren Zulieferern, dass sie Umwelt- und Sozialstandards einhalten. Die Auswirkungen des Themas nachhaltige Lieferkette liegt außerhalb der ista Unternehmensgrenzen. Um unserer Verantwortung entlang der Lieferkette gerecht zu werden haben wir ein Lieferkettenmanagement etabliert. 

Wertschöpfung bei ista   Wir beziehen Materialien aus dem In- und Ausland und sind uns unserer Verantwortung entlang der Lieferkette bewusst. In unserem Lieferkettenmanagement unterscheiden wir zwischen den benötigten Materialien für Endprodukte, die wir für unsere Kunden herstellen (Direct Materials), und Materialien, die wir für den Betrieb unserer eigenen Organisation benötigen (Indirect Materials & Services). Letztere beschaffen die Landesgesellschaften zu großen Teilen selbst. Neue Endprodukte und -geräte hingegen werden zunächst zentral von cross-funktionalen Product Development Teams bei der ista International GmbH entwickelt und danach als Serienfertigung über den Bereich Procurement & Supply Chain in Asien und/ oder Europa produziert. Für die Produktion unserer Geräte arbeiten wir eng und partnerschaftlich mit Lieferanten in Asien und Europa zusammen, die die Geräte nach unseren Vorgaben produzieren. Die direkte Betreuung durch den Bereich Procurement & Supply Chain ist mittels direkten Supplier Account Managers und Supply Chain Quality Engineers gewährleistet. Dadurch kann die Einhaltung der Qualitätsstandards sowie der definierten Fertigungsprozesse sichergestellt werden. Zusätzlich setzen wir bei unseren wichtigsten asiatischen Hauptlieferanten „Resident Engineers“ zur Unterstützung und Qualitätssicherung ein. Nach der Produktion werden fertige Endprodukte direkt an unser Warehouse & Distribution Center in Gladbeck versendet und von dort aus weiter in die Landesgesellschaften transportiert. Einige Geräte werden aber auch als Halbfertigteile zur Endmontage an unser Manufacturing Competence Center in Au in der Hallertau geliefert. Vor Ort nehmen unsere Mitarbeiter die Endmontage sowie die eichtechnische Prüfung vor, bevor die Geräte ebenfalls nach Gladbeck gehen.    Im direkten Einkauf auf internationaler Ebene arbeiten wir derzeit mit circa 250 Lieferanten und im indirekten Einkauf deutschlandweit mit circa 3.000 Lieferanten zusammen. Unsere Mindestanforderungen an Umwelt- und Sozialstandards sind in unserem Lieferantenkodex geregelt, der sich an den Leitsätzen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) für verantwortliche Unternehmensführung und an den Kernkonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) orientiert. Themen wie Kinder- und Zwangs- oder Pflichtarbeit sind in unserem Kodex ausdrücklich verboten. Damit setzen wir auch die diesbezüglichen Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen um. Zusätzlich dazu verpflichtet ista seine Lieferanten, eine ähnliche Vereinbarung mit seinen Vorlieferanten zu beschließen. In 2017 wurde eine erneute Überprüfung der inhaltlichen Anforderungen unseres Lieferantenkodex durchgeführt. Seit 2018 haben wir daher die Verpflichtung zum UK Modern Slavery Act mit in unseren Lieferantenkodex aufgenommen. Darüber hinaus müssen sich Lieferanten mit einem Mindestumsatz von 50.000 Euro verpflichten, die Anforderungen des ista Lieferantenkodex zu erfüllen. Grundsätzlich obliegt die Verantwortung den Lieferanten, eine Einhaltung sicherzustellen. Darüber hinaus wird die Einhaltung der Richtlinie in turnusmäßig stattfindenden Lieferantenaudits überprüft. 

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