Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

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Berücksichtigt ein Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte in allen wichtigen Entscheidungen, können auch sehr ambitionierte Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie erreicht und nachhaltige Verhaltensweisen zur Selbstverständlichkeit im Unternehmen werden. Dafür müssen Unternehmensabläufe überprüft und Managementprozesse angepasst werden, was in der Regel Auswirkungen auf alle Bereiche des Unternehmens hat.
Damit nicht wiederholt für jede einzelne Entscheidung überlegt werden muss, wie man das Thema Nachhaltigkeit berücksichtigen könnte, kann es in Regeln und Prozesse eingebettet werden. Dabei können neue Regeln und Prozesse aufgesetzt und alte Regeln und Prozesse erweitert werden (z.B. Einkaufsrichtlinien um ökologische und soziale Kriterien).

Was ist zu beachten?
In diesem Kriterium geht es darum zu berichten, wie Nachhaltigkeitsthemen im Unternehmen verankert werden, damit sie im Tagesgeschäft umgesetzt werden können. Die Bandbreite solcher Regeln und Prozesse ist sehr vielfältig und kann sich stark zwischen verschiedenen Unternehmen und Branchen unterscheiden. Bitte berichten Sie sowohl zum momentanen Status der Umsetzung als auch zu Ihren Plänen für die Zukunft.

 
Aspekt 1:
Berichten Sie, wie die Nachhaltigkeitsstrategie im Geschäftsalltag verankert ist (interne Regeln, Prozesse, Standards).
Regeln und Prozesse übersetzen die Nachhaltigkeitsstrategie in spezifischere Vorgaben für das alltägliche Arbeiten im Unternehmen. Regeln sind z.B. Einkaufsrichtlinien, Leitlinien für Forschung und Entwicklung oder ein Verhaltenskodex für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese werden durch geeignete Prozesse in den Unternehmensalltag integriert, z.B. durch regelmäßige Workshops, themenspezifische Arbeitskreise, neue Abläufe und Verfahren in der Produktion oder interne Kommunikationsmaßnahmen.
 

WertSicht GmbH

In unserem Unternehmenshandbuch und den mitgeltenden Unterlagen sind Strategie, Aufbau und Abläufe beschrieben. Durch regelmäßige Geschäftsführungssitzungen, jährlichen Internen-Workshops im gesamten Team, sowie weiteren Regelkommunikationen werden Prozesse besprochen und Aktivitäten, wie bspw. Schulungsmaßnahmen festgelegt.  

Bei der Organisation unseres Unternehmens richten wir uns an nationalen und internationalen Standards (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ÖKOPROFIT) und versuchen auch diesen in unserem Unternehmenshandbuch gerecht zu werden.

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HALLESCHE Krankenversicherung auf Gegenseitigkeit

Abhängig vom Handlungsfeld kommen unterschiedliche Regeln und Prozesse zum Tragen, mit denen die Nachhaltigkeitsstrategie im ALTE LEIPZIGER - HALLESCHE Konzern umgesetzt wird.

Unternehmensführung
Durch ein transparentes, nachvollziehbares Corporate-Governance-System schaffen wir Vertrauen in die Leitung und Überwachung unseres Unternehmens bei Kunden, Anlegern, eigenen Mitarbeitern und der Öffentlichkeit. Ein Grundpfeiler des Systems ist der der Deutsche Corporate Governance Kodex, der international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung enthält. Vorstand und Aufsichtsrat der ALTE LEIPZIGER Lebensversicherung a.G. und der HALLESCHE Krankenversicherung a.G. bekennen sich zum Deutschen Corporate Governance Kodex und geben die Entsprechenserklärung gemäß §161 Aktiengesetz auf freiwilliger Basis ab. Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen.

Projektmanagement
Auch im Projektmanagement haben wir es uns zum Ziel gesetzt, einen größeren Beitrag zur Nachhaltigkeit des ALTE LEIPZIGER - HALLESCHE Konzerns zu leisten. In einem neuen Projektantragstool erfassen wir dafür ab Mitte 2020, welchen Beitrag die Projekte zur Erreichung der SDGs leisten. Dazu müssen in jedem Projektantrag Fragen zu den SDGs beantwortet werden. So setzen sich die Projektverantwortlichen früh damit auseinander, welche Nachhaltigkeitswirkung sie mit ihren Projekten entfalten. Perspektivisch möchten wir die gewonnenen Erkenntnisse zur weiteren Steuerung im Nachhaltigkeitsmanagement nutzen.

Risikomanagement
Durch unsere Geschäftstätigkeit, unsere Produkte und Dienstleistungen oder durch unsere Geschäftsbeziehungen könnten negative Auswirkungen auf die Umwelt, unsere Arbeitnehmer, die Gesellschaft oder auf Menschenrechte ausgehen oder Korruption und Bestechung ermöglichen. Um dies zu verhindern überprüft unser Risikomanagement regelmäßig im Sinne des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes, ob durch eine wesentliche Geschäftsaktivität „sehr wahrscheinlich schwerwiegende negative Auswirkungen“ auf einen der Nachhaltigkeitsaspekte ausgeht und somit ein wesentliches Risiko vorliegt. Dabei gehen wir wie folgt vor:

  • Identifikation möglicher Risiken: Zunächst prüfen wir, ob aus der betreffenden Geschäftsaktivität (theoretisch) ein Risiko auf mindestens einen der genannten Aspekte der Nachhaltigkeit entstehen könnte.
  • Analyse vorhandener Maßnahmen: Ist dies der Fall, so analysieren wir, welche Maßnahmen bereits ergriffen werden bzw. wie wir mit den Risikoquellen umgehen.
  • Bestimmung der Relevanz: Grundsätzlich gehen wir in unserem risiko-orientierten und vorsichtigen Ansatz davon aus, dass ein mögliches Risiko immer auch relevant ist, es sei denn die im Konzern bereits vorhandenen Maßnahmen sind so umfassend, dass das Risiko als nicht relevant eingestuft werden kann. Daher prüfen wir jedes mögliche Risiko auf seine Relevanz, indem wir die vorhandenen Maßnahmen analysieren.
  • Wesentlichkeit: Im letzten Schritt bewerten wir, ob relevante Risiken unter Berücksichtigung der getroffenen Maßnahmen auch wesentlich sind. Damit ein Risiko wesentlich ist, muss seine Eintrittswahrscheinlichkeit „sehr wahrscheinlich“ und seine Auswirkungshöhe „schwerwiegend negativ“ sein. Entsprechend muss die Eintrittswahrscheinlichkeit über 50 % liegen. Das Beurteilungsschema der Auswirkungshöhe hängt dabei individuell von der jeweiligen Geschäftsaktivität ab.

Für das Geschäftsjahr 2019 wurden auf Basis dieses Prozesses keine wesentlichen Risiken identifiziert.

Nichtsdestotrotz wurden im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie Maßnahmen beschlossen, die diese Risiken weiter reduzieren sollen. So wird der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern zum Beispiel im Rahmen seiner Aktienstrategie ab diesem Jahr seine Stimmrechte für die Unterstützung von Nachhaltigkeitszielen ausüben sowie über ein verstärktes Engagement mit weiteren Partnern ebenfalls auf die Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen hinwirken.

Darüber hinaus prüft unser Risikomanagement auch, ob von den verschiedenen Nachhaltigkeitsaspekten negative Auswirkungen auf uns als Unternehmen ausgehen können. Für den ALTE LEIPZIGER - HALLESCHE Konzern sind dies insbesondere mögliche Auswirkungen des Klimawandels. In Übereinstimmung mit der Ansicht der BaFin bilden klimabezogene Risiken dabei im ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern keine eigene Risikokategorie, sondern wirken durch bereits bestehende Risikokategorien. Dabei unterscheiden wir zwischen physischen und transitorischen Risiken.
  • Physische Risiken beschreiben Risiken, die direkt aus Klimaveränderungen stammen, wie beispielsweise ein verstärktes Auftreten von Extremwetterereignissen (möglicherweise erhöhtes Risiko für Sachversicherer) oder das Aufkommen tropischer Krankheiten in Mitteleuropa durch langfristige Temperaturanstiege (möglicherweise erhöhtes Risiko für Kranken- und Lebensversicherer). Darüber hinaus können auch finanzielle Risiken entstehen, beispielsweise durch Bonitätsverluste eines Landes oder einer Region oder durch geringere Ertragskraft von Unternehmen. Auch die Bewertung von Immobilien kann betroffen sein.
  • Transitorische Risiken beschreiben Risiken, die aus dem Übergang zu einer CO2-freien Wirtschaft und Gesellschaft entstehen können. Bekannte Beispiele hierfür sind mögliche Wertverluste und damit einhergehende Aktienkursrückgänge von Unternehmen aus CO2-intensiven Branchen. Auch vorrübergehende konjunkturelle Eintrübungen sind nicht auszuschließen. Aus transitorischen Risiken können wiederum auch Reputations- oder strategische Risiken entstehen, beispielsweise durch eine erhöhte Sensibilisierung der Öffentlichkeit für Nachhaltigkeitsthemen, denen Unternehmen oder Versicherer nicht ausreichend nachkommen.

Bei der Überprüfung dieser physischen und transitorischen Risiken, insbesondere im Kapitalanlage-Portfolio des ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzerns, orientieren wir uns an den Empfehlungen der Task-Force on Climate-related Financial Disclosure (TCFD). Hierzu analysieren wir in einer Heatmap das mögliche Gefahrenpotenzial aus dem Klimawandel für den ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern.

Beispielsweise wurde für die Analyse physischer Klimarisiken für die Kapitalanlagen unter anderem der GAIN-Index herangezogen.[1] Dieser Index inklusive der verwendeten Daten wird von der University of Notre Dame angeboten und gibt für jedes Land an, wie sehr dieses von klimatischen Änderungen betroffen und wie gut das Land auf diese klimatischen Änderungen vorbereitet ist. Daneben werden auch kontinuierlich regulatorische Entwicklungen beobachtet, da mittelbare oder unmittelbare Risiken und Belastungen durch diese nicht ausgeschlossen werden können.

Weitere Details zum Umgang mit Nachhaltigkeitsinhalten (z. B. gezielte Maßnahmen) sind in den jeweiligen Kriterien dargestellt.

Vertrieb
Der GDV-Verhaltenskodex für den Vertrieb von Versicherungsprodukten bildet die Grundlage der Zusammenarbeit zwischen dem ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern mit seinen Vertriebspartnern. Durch ihn soll ein rechtskonformes und redliches Verhalten von den Konzerngesellschaften und deren Vertriebspartnern sichergestellt werden, um so Schaden vom Unternehmen abzuwenden sowie dessen Reputation und Glaubwürdigkeit zu stärken.


[1] Notre Dame Global Adaption Initiative (ND-GAIN).

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Lebensbaum / Pure Taste Group GmbH & Co. KG

Integriertes Managementsystem

Unser Nachhaltigkeitsstrategie wird im Kontext unseres nachhaltigen Managementansatzes im betrieblichen Alltag umgesetzt. Unser Managementansatz ist übergreifend für alle wesentlichen Qualitäts- und Nachhaltigkeitsaspekte in der gesamten Unternehmensgruppe gültig. Er basiert auf unserer Unternehmenspolitik und auf maßgeblichen internationalen Normen und Standards. Die Unternehmenspolitik, Normen und Standards haben wir in Richtlinien, Betriebsvereinbarungen, Prozessen und operativen Vorgaben verankert und fest im Integrierten Managementsystem und im Lebensbaum Partnersystem implementiert. 

Die Grundlagen unseres heutigen Managementsystems haben wir 1997 mit der Einführung eines zertifizierten Umweltmanagements gelegt. Zeitgleich wurde ein Qualitätsmanagementsystem etabliert. Seitdem wurde das System zu einem integrierten System zusammengeführt und sukzessive weiterentwickelt. In 2015 haben wir zur besseren Steuerung, Nachverfolgung und Dokumentation der im System geregelten Prozesse und Vorgaben die Prozess- und Qualitätsmanagement-Software ConSense eingeführt.

Ebenfalls in 2015 haben wir in unserer Kaffeerösterei, die seit 2011 Bestandteil unserer Unternehmensgruppe ist, ein Umweltmanagement gemäß EMAS eingeführt. Jetzt arbeiten wir an beiden Standorten mit einem einheitlichen Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement.

Im betrieblichen Alltag stellen klare Prüf- und Freigabeprozesse sicher, dass unsere Grundsätze in unsere Richtlinien, Prozesse und betrieblichen Vorgaben einfließen. Wo es sinnvoll ist, werden betroffene Mitarbeiter und Partnerunternehmen in die Festlegung und Weiterentwicklung eingebunden. Neue Prozesse und Dokumente ebenso wie Änderungen durchlaufen außerdem eine Konformitätsprüfung durch die Fachbeauftragten, bevor sie von der Geschäftsführung freigegeben werden.

Neue Mitarbeiter werden in unsere Richtlinien eingewiesen, bestehende Mitarbeiter müssen für sie relevante Neuerungen jedes Mal explizit bestätigen. Besonders wichtige Aspekte werden geschult. Regelmäßige Wirksamkeits- und Complianceprüfungen, insbesondere im Rahmen des Auditprogramms und regelmäßiger Managementbewertungen, gewährleisten, dass Vorgaben eingehalten werden oder führen nötigenfalls zu Korrekturmaßnahmen.

Wesentlichkeitsanalyse und Entwicklungsziele

Die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen unseres unternehmerischen Handelns ermitteln wir durch verschiedene Verfahren, die wir nach festen Kriterien in einer regelmäßig aktualisierten Wesentlichkeitsanalyse zusammenführen. Zu diesen Verfahren zählen Prozessanalysen, Stakeholderbefragungen und -dialoge, Auswertungen von Lebenszyklus-Analysen zu Produkten, Auswertungen externer Studien und Publikationen sowie Gefährdungsbeurteilungen und Risikoanalysen. Die in der Wesentlichkeitsanalyse herausgearbeiteten Themen verdichten wir zu Nachhaltigkeitshandlungsfeldern. Für die einzelnen Handlungsfelder setzen wir uns grundlegende strategische Ziele und legen, davon ausgehend, konkrete operative Ziele fest. Strategische und operative Ziele werden jährlich überprüft und ggf. angepasst oder ergänzt. Sie bilden wiederum einen wichtigen Baustein für die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung im Rahmen unseres Managementansatzes.

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Werbemittelagentur Hagemann GmbH

Den Rahmen für die Einhaltung unserer Nachhaltigkeitsstrategie und der internen Regeln bildet unser Qualitätsmanagementsystem gemäß ISO 9001. Alle neuen Lieferanten müssen sich ebenfalls durch ein Qualitätsmanagementsystem qualifizieren.  

In unserem 2018 eingeführten Code of Conduct haben wir unsere Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen festgehalten. Er ist allen Mitarbeitern bekannt und für alle gültig. Ab März 2020 werden auch unsere Lieferanten unseren Code of Conduct erhalten und zu dessen Einhaltung angehalten.  

Interne Prozesse, die zur Verankerung von Nachhaltigkeit im operativen Geschäft führen, sind:  

  • Mindestens zwei jährliche CSR-Workshops mit Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern
  • Seit September 2019 bei der Einholung eines Angebots standardmäßige Abfrage von eingesetzten Materialien, Produktionsstandort, Zertifikaten (Artikel und/oder Produktion), Recyclingprozess und weitere Nachhaltigkeitsleistungen (z.B. Erhalt der regionalen Wälder) der einzelnen Werbeartikel
  • Transparente Weitergabe der eingeholten Nachhaltigkeitsinformationen an unsere Kunden, um die Grundlage für eine nachhaltige Entscheidung zu legen
  • Regelmäßig Vertriebsmeetings zum Austausch von Produktinformationen, Prozessen, Projekten, Unternehmensbelangen
  • Erstellung einer CO2-Bilanz (alle zwei Jahre), um den Fortschritt bei der Emissionsreduktion festzustellen.

Mit unseren Lieferanten haben wir folgende weiteren Prozesse etabliert bzw. geplant:  

  • Jährliche Produktschulungen bei uns im Haus durch ca. 20 Matrix-Lieferanten, die ca. 50 Prozent des Umsatzes ausmachen. Sie werden seit dem 1.11.2019 im Vorfeld so gebrieft, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit auskunftsfähig sind und wir diese Informationen bewerten können. Ziel ist es, diese Informationen dann im Beratungsgespräch aktiv an unsere Kunden weitergeben zu können. Die Angaben zur Nachhaltigkeit werden über ein Bewertungsformular von den Teilnehmern ausgefüllt, der Einkauf wertet diese Befragung aus.
  • Zukünftig soll ein neueingeführtes Wiki als Informationsplattform dienen: hier können alle Informationen abgelegt werden und mit einer einfachen Suche gefunden werden. So entfällt die Suche in den unterschiedlichen Laufwerken und Ordnern.
  • Jährlich werden vier der wichtigsten Lieferanten durch die Geschäftsleitung besucht, um mit dem Unternehmen in einen Nachhaltigkeitsdialog zu gehen. Diese Besuche fanden auch 2019 statt. Wesentliche Effekte sind, dass wir selbst viel Input erhalten und diesen nutzen können, aber auch erkennen, welche Lieferanten wir zu unserem Stakeholder-Dialog „CSR-Workshop“ einladen können (siehe Kriterium 9).

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Unternehmensgruppe Nassauische Heimstätte Wohnstadt

Das Leitbild der Unternehmensgruppe bildet den Rahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie, die als Teil der Unternehmensstrategie durch die Unternehmensführung entwickelt und mit dem Aufsichtsrat abgestimmt wurde. Darüber hinaus wurden bei der Strategieentwicklung die für die Unternehmensgruppe relevanten Aspekte der Nachhaltigkeitsstrategie des Landes Hessens und des Bundes berücksichtigt. 

Zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie in den relevanten Themenbereichen liegen zu dreizehn Themen Grundsätze in Form von Unternehmensrichtlinien vor. Dazu zählen die Themen Energieeffizienz, Klimaschutz, Materialien/Bauprodukte, Biodiversität, Antidiskriminierung, Beruf und Familie, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Neubau, Betriebs- und Verkehrssicherheit, Betreiberverantwortung und Datenschutz. Eine Richtlinie zur Beschaffung wurde ergänzend erarbeitet und 2018 in Kraft gesetzt. Diese Richtlinien beinhalten eine Beschreibung des jeweiligen Themenkontextes, eine Ziel- und Zweckdefinition, Angaben zum Wirkungsbereich und den Verantwortlichkeiten, die Prinzipien und die dazugehörigen Performance-Indikatoren sowie Aussagen zur regelmäßigen Überprüfung und zur Berichterstattung. Sie regeln den grundlegenden Umgang mit den Nachhaltigkeitsthemen bei der Unternehmensgruppe und werden im Rahmen der turnusgemäßen Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie aktualisiert. In der operativen Umsetzung unterliegen die Richtlinien einem Ausdefinierungsprozess gemeinsam mit den Fachabteilungen, was auf die unterschiedlichen Sparten der Unternehmensgruppe zurückzuführen ist. 

Im operativen Geschäft findet die Nachhaltigkeitsstrategie durch Handlungsanweisungen, Leitfäden, festgelegte Geschäftsprozesse sowie abteilungsinterne Regelungen Anwendung. Um im Sinne der Werte der Unternehmensgruppe zu handeln veröffentlicht das Unternehmen ein Leitbildwelches allen Mitarbeitern und Geschäftspartnern als Orientierung dienen soll.   

Die Verantwortung für die Handlungsfelder (siehe DNK-Kriterium 1: Strategische Analyse und Maßnahmen) trägt die Lenkungsgruppe Nachhaltigkeit. Sie ist das zentrale Beratungsgremium und überprüft in einem vierteljährlichen Turnus die Fortentwicklung und Umsetzung der Strategie. Klar definierte Handlungsfeldverantwortliche fungieren zudem als fachliche Ansprechpartner und stellen die Umsetzung der beschlossenen Ziele und Maßnahmen der Handlungsfelder bereichsübergreifend sicher.

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