Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

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Nachhaltigkeit ist in Unternehmen oft ein Querschnittsthema, das die Zusammenarbeit verschiedener Geschäftsbereiche erfordert. Klare Ziele, die ambitioniert aber auch erreichbar sind, unterstützen eine konstruktive und koordinierte Zusammenarbeit und stellen sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt wird. Schon der Prozess zur Entwicklung der Nachhaltigkeitsziele kann genutzt werden, um intern Aufmerksamkeit für das Thema zu erregen und Möglichkeiten zur Teilhabe verschiedenster Mitarbeiter/-innen an der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie zu schaffen.

Was ist zu beachten?
Bitte bemühen Sie sich darum, sowohl quantitative, als auch qualitative Ziele zu nennen und beziehen Sie die Ziele sowohl auf Ihren Unternehmensbetrieb, als auch Ihr Kerngeschäft. Beachten Sie, dass es an dieser Stelle um die übergeordneten Ziele im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie geht. Detailliertere Ziele können Sie in den jeweiligen Kriterien in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft ausführlicher beschreiben.
Falls in Ihrem Unternehmen noch keine Nachhaltigkeitsziele gesetzt wurden, beschreiben Sie bitte den Prozess, den Sie zur Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen verfolgen wollen und nennen Sie den Zeitpunkt, zu dem Ziele definiert werden sollen.
Aspekt 1:
Berichten Sie, welche mittel- und langfristigen Ziele sich Ihr Unternehmen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie gesetzt hat.

Aspekt 2:
Erläutern Sie, welche Ziele mit besonders hoher Priorität behandelt werden und erläutern Sie, wie und warum Sie zu dieser Priorisierung kommen.

Aspekt 3:
Erläutern Sie, wie die Erreichung der strategischen Nachhaltigkeitsziele kontrolliert wird und wer im Unternehmen dafür zuständig ist.

Aspekt 4:
Berichten Sie, ob und wie Sie sich bei Ihren Nachhaltigkeitszielen auf die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen beziehen.
Ziele beschreiben einen wünschenswerten Zustand, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft durch entsprechendes Verhalten erreicht werden soll. Quantitative Ziele sind mit einer Zahl hinterlegt, z.B. die Reduktion des Energieverbrauchs um 20%. Qualitative Ziele beschreiben einen Zustand, der erreicht werden soll. Auch sie sollten so formuliert sein, dass eindeutig festgestellt werden kann, ob das Ziel zum Zeitpunkt X erreicht wurde oder nicht, z.B. die Einrichtung eines Betriebskindergartens oder Klimaneutralität.  

Operationalisieren bedeutet hier, dass die Ziele messbar gemacht werden. Dabei sollen die Objektivität, Zuverlässigkeit und Gültigkeit der Daten sichergestellt werden. Messbar heißt, dass die Ziele so konkret wie möglich und der Plan und Zeithorizont zur Zielerreichung klar definiert sind. Nur so wird nachprüfbar, ob und in welchem Ausmaß die Ziele tatsächlich erreicht wurden und wie gegebenenfalls nachjustiert werden muss (siehe auch Kriterium 6: Regeln und Prozesse).

Alte Leipziger Lebensversicherung auf Gegenseitigkeit

Das übergeordnete Ziel unserer Nachhaltigkeitsstrategie ist es, die Nachhaltigkeitsperformance des ALTE LEIPZIGER - HALLESCHE Konzerns im Sinne der Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen weiter zu verbessern. Nach unserer Analyse (s. Kriterium 1 – Strategische Analyse und Maßnahmen) bilden insbesondere die SDGs 1, 3, 8 und 13 den Rahmen für unser nachhaltiges Handeln. Da die Strategie für den gesamten ALTE LEIPZIGER - HALLESCHE Konzern gilt, sind hier Beiträge für alle Gesellschaften dargestellt.  

 
Ziel 1: Armut in allen ihren Formen und überall beenden.
Handlungsfelder: Produkte und Leistungen, nachhaltige Kapitalanlage, Personal und Soziales, Verantwortungsvolle Unternehmensführung

Die Absicherung von finanziellen Risiken ist das Kerngeschäft unserer Lebens- und Krankenversicherung. Dabei kommt der Bezahlbarkeit der Beiträge und der langfristigen Gewährleistung des Versicherungsschutzes eine zentrale Rolle zu. Mit unseren Produkten und Dienstleistungen tragen wir dazu bei, dass unsere Kunden nicht in finanziell prekäre Situationen geraten und dadurch bedingt in Armut abrutschen. Die Absicherung im Alter durch eine private oder betriebliche Altersvorsorge bzw. eine private Pflegeversicherung verhindert beispielsweise Altersarmut. Aufgrund der demographischen Entwicklung und der umlagefinanzierten gesetzlichen Renten- und Krankenversicherung ist dies auch in Deutschland ein zunehmend wichtiges Thema.
Im Bereich der Sachversicherungen (z. B. Haftpflicht- und Gebäudeversicherungen) können unsere Kunden ebenfalls finanzielle Risiken minimieren, die beispielsweise durch Unfälle oder extreme Wetterereignisse entstehen können.

Auch durch unsere Kapitalanlage haben wir Handlungsmöglichkeiten, um weltweit Armut zu verringern, indem wir uns durch die aktive Stimmrechtsausübung und Engagement im Aktienbereich für Arbeitnehmer- und Menschenrechte einsetzen.

Durch unsere Spendentätigkeit und unser Nachhaltigkeitsengagement setzen wir uns darüber hinaus für Armutsvermeidung in der Region ein und binden dabei insbesondere unsere Mitarbeiter ein. Im Sinne einer verantwortungsvollen Unternehmensführung achten wir außerdem auf mögliche Armutsrisiken entlang unserer Wertschöpfungskette und steuern diese in unserem Risikomanagement.  

 
Ziel 3: Ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Alters gewährleisten und ihr Wohlergehen fördern
Handlungsfelder: Produkte und Leistungen, Personal und Soziales

Wir sehen es als unseren sozialpolitischen Auftrag, guten Krankenversicherungsschutz zu bezahlbaren Beiträgen zu erbringen. Die HALLESCHE investiert als privates Krankenversicherungsunternehmen aktiv in die Gesundheit und Prävention ihrer Versicherten und trägt somit zur Gesundheit und zum Wohlergehen in der deutschen Gesellschaft bei. Dabei legen wir Wert auf die persönliche Kommunikation mit unseren Kunden wie auch digital über hallesche4u. Zukünftig möchten wir unser Konzept als Gesundheitspartner weiterentwickeln und so unseren Beitrag zu SDG 3 weiter vertiefen.

Auch als Konzern tun wir viel zur Förderung der Gesundheit unserer Mitarbeiter. Zum Beispiel gibt es für Mitarbeiter „Vorsorge-Schecks“ für Vorsorge-Leistungen, Angebote zur Rückenschule, Grippeschutzimpfungen und Zuschüsse für Sehhilfen sowie Zahnersatz.  


Ziel 8: Dauerhaftes, breitenwirksames und nachhaltiges Wirtschafts­wachstum, produktive Vollbe­schäftigung und menschen­wür­dige Arbeit für alle fördern
Handlungsfelder: Verantwortungsvolle Unternehmensführung, Nachhaltige Kapitalanlage, Personal und Soziales

Als verantwortungsvoller Arbeitgeber fördern wir die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Diversität unserer Mitarbeiter und begegnen durch interne Ausbildungsmöglichkeiten dem demographischen Wandel. Durch unseren Versicherungsschutz in der betrieblichen Krankenversicherung und Altersversorgung unterstützen wir diese Werte auch bei unseren Kunden.

Auch entlang der Wertschöpfungskette setzen wir uns für gerechte Löhne und eine menschenwürdige Arbeit ein. Dies verfolgen wir in der Kapitalanlage durch unser Engagement als „aktiver Investor“ (s. Kriterium 4 – Tiefe der Wertschöpfungskette). Für unsere Geschäftspartner haben wir dazu verbindliche Grundsätze in unserem Lieferanten-Verhaltenskodex verankert.  


Ziel 13: Umgehend Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seiner Auswirkungen ergreifen
Handlungsfelder: Nachhaltige Kapitalanlage, betrieblicher Umweltschutz, Produkte und Leistungen

Der Klimawandel wird schwerwiegende Folgen für unsere Gesellschaft und Umwelt haben, wenn nicht sofort Maßnahmen ergriffen werden um den Temperaturanstieg zu begrenzen. Auch wir sehen uns in der Verantwortung einen Beitrag zur Erreichung des Pariser Klimaschutzabkommens zu leisten, mit dem die Erwärmung des Klimas auf maximal 1,5 bis 2 Grad Celsius begrenzt werden soll.

Den größten Hebel haben wir hier in der Kapitalanlage, indem wir durch unsere eigenen Investments in erneuerbare Energien sowie die Einflussnahme auf investierte Unternehmen unseren Beitrag zu einer kohlenstoffarmen Welt leisten. Aber auch durch die Ausgestaltung unserer Produkte können wir dieses Ziel verfolgen (s. Kriterium 4 – Tiefe der Wertschöpfungskette). Einen weiteren, wenn auch wesentlich geringeren Beitrag können wir durch die Emissionsreduktion in unserer Verwaltung leisten.  

Für unsere Handlungsfelder haben wir uns im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements folgende Ziele gesetzt:

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Werbemittelagentur Hagemann GmbH


Zu allen vier Handlungsfeldern hat sich die Werbemittelagentur Hagemann langfristige sowie kurzfristige Ziele gesetzt. Dabei hat das Management unserer Lieferanten die höchste Priorität, gefolgt von der internen Weiterentwicklung unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Unsere Ziele sind auf das Unternehmensumfeld zugeschnitten und orientieren sich bislang nicht explizit an den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen. Für die Zielkontrolle zuständig ist unser CR-Manager.

1. Wir konzentrieren unsere insgesamt 300 Lieferanten künftig auf diejenigen, die …

  • … uns transparent ihre Lieferkette nachweisen können (qualitativ und quantitativ beschreiben für Kriterien: Produktionsort),
  • … sicherstellen, dass sich die Produktionsstätten an soziale und Arbeitsrechtstandards bzw. Menschenrechte halten (BSCI, Sedex, unabhängige Audits),
  • … nur Artikel produzieren, die den gesetzlichen Normen entsprechen,
  • … im Unternehmen ein eigenes CR-Management-System haben.
 
Zudem haben wir uns folgende terminierte Ziele für das Jahr 2020 gesetzt:
  • Versand des Code of Conduct bis März 2020 an alle Lieferanten, die bestätigen, sich an diesen zu halten
  • Bis Ende 2020 Erhalt der direkten Information zu Nachhaltigkeitsaspekten ihrer Produkte auf Nachfrage bei über 90% unserer Lieferanten

   2. Unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten wir…  
  • … ein Arbeitsumfeld des gegenseitigen Respektes und Wertschätzung,
  • … eigenverantwortliches Handeln,
  • … bestmögliche Arbeitsbedingungen, bei denen Arbeit, Weiterbildung und Privatleben im Einklang stehen,
  • … Schulungen, damit sie kompetent gegenüber unseren Kunden und Lieferanten auftreten und diese zu nachhaltigen Werbemitteln beraten können.
 
Zudem haben wir uns folgende terminierte Ziele für das Jahr 2020 gesetzt:
  • Aufbau eines internen Wikis mit Nachhaltigkeitsinformationen zu den von uns eingekauften Werbeartikeln im Jahr 2020
  • 2020 wird im Juli ein Audit pro Materialart durchgeführt, um neue Erkenntnisse zu gewinnen.
   
3. Unsere Kunden  
  • … erkennen, dass wir aus Überzeugung Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen,
  • … haben Vertrauen, dass wir der kompetente Ansprechpartner rund um das Thema nachhaltige Werbeartikel sind,
  • … schätzen unsere Arbeit, unser Knowhow und Engagement durch eine langjährige Partnerschaft, die uns den Fortbestand und Ausbau des Unternehmens sichert.
   
4. Interne Weiterentwicklung:   Wir haben uns folgende terminierte Ziele gesetzt:
  • Der Unternehmensstandort Eichenau wird im Jahr 2022 klimaneutral
  • Definition und Erhebung relevanter Leistungsindikatoren im Jahr 2020, um kurz- und mittelfristige Soll-Ziele definieren zu können und deren Erreichung überprüfen zu können

Unsere Mitarbeiter sind tragendes Element unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Gemeinsam entwickeln wir diese weiter, setzen uns Ziele und erarbeiten Maßnahmen. Wir…
  • … schaffen Freiräume, um die Maßnahmen auch eigenständig erarbeiten zu können,
  • … unterstützen dort, wo Hilfe eingefordert wird,
  • … schaffen Transparenz, damit jeder auf das vorhandene Wissen schnell und einfach zugreifen kann.

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Sparkasse Allgäu

Mit den „Nachhaltigkeitsgrundsätzen für die Sparkasse Allgäu“ (siehe Kriterium 1) haben wir die Basis für eine nachhaltige Unternehmensführung in allen Geschäftsbereichen geschaffen und uns einen Orientierungsrahmen für verantwortungsbewusstes Handeln gegeben.

In Zukunft werden wir diese Haltung noch stärker zum Ausdruck bringen. Im Oktober 2017 haben wir im Rahmen eines Workshops mit allen relevanten Fachbereichen eine fundierte Analyse unserer bisherigen Nachhaltigkeitsaktivitäten vorgenommen (oben erwähnter Nachhaltigkeitscheck). Dabei haben wir festgestellt, dass wir in vielen Bereichen schon wichtige Themen bearbeiten. Ein Beispiel ist die gute Zusammenarbeit mit dem Energie- und Umweltzentrum Allgäu. Ein weiteres Beispiel ist die konsequente Einbeziehung ökologischer Aspekte in unserer Informationstechnologie, die wir in unserer Geschäftsstrategie fest verankert haben.

In einem nächsten Schritt werden wir in 2018 alle bisherigen Maßnahmen auf der Basis einer Wesentlichkeitsanalyse bewerten, bündeln und Wege für eine mögliche Weiterentwicklung prüfen. In diesem Zusammenhang werden wir auch prüfen, inwieweit wir einzelne Aktivitäten mit konkreten Zielen versehen können, etwa im Rahmen unserer BalancedScoreCards, unserer ServiceScoreCards und unseren Servicestrategien. In 2019 werden wir den Sparkassen-NachhaltigkeitsCheck erneut durchführen, um die Entwicklung zu bewerten sowie weitere Handlungsfelder und Potenziale zu identifizieren.

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Investitionsbank Schleswig-Holstein (IB.SH)

Langfristige qualitative und quantitative Ziele für die Nachhaltigkeitsmaßnahmen der IB.SH und deren Umsetzungsstatus:

Zielbezeichnung Format Priorität Zeitrahmen Operationalisierung Kontrolle
Nachhaltigkeit und nachhaltiges Verhalten auf allen Ebenen stärken Qualitativ Sehr hoch 2018/2019 Implementierung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems erledigt!
Nachhaltigkeitsmanagement wurde in 2018 eingeführt (siehe Kriterien 5 und 6)
Beteiligung von Anspruchsgruppen ausbauen Qualitativ Sehr hoch 2018 Regelmäßiges Kundenfeedback einholen erledigt
Kundenfeedback in 2018 eingeführt und einzelne Kundensegmente befragt (siehe Kriterium 10)
Beteiligung von Anspruchsgruppen Qualitativ Sehr hoch 2019/2020 Neues Ziel:
Kundenfeedbackabfrage in den Regelbetrieb übernehmen
Vorliegen von Befragungsergebnissen weiterer Anspruchsgruppen
Gesellschaftliches Engagement erlebbar machen Qualitativ Hoch 2018/2019 Z.B. Corporate Volunteering erledigt! Einstieg hat stattgefunden, z.B. hat die IB.SH die Ausrichtung der Special Olympics 2018 in Kiel durch MitarbeiterInnen unterstützt und einen Preis beim Nachhaltigkeitspreis SH 2019 ausgelobt (siehe Kriterium 18)
Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern Qualitativ Hoch 2018 Technische Ausstattung für Wahrnehmung von Homeoffice verbessern erledigt! Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben seit April 2018 Notebooks
Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern Qualitativ Hoch 2019/2020 Neues Ziel: Digitale Kompetenzen und Nutzung technischer Möglichkeiten fördern Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in neuer Hard- und Software geschult
Nachhaltige Förderprodukte entlang der jeweiligen Bedarfslagen bereitstellen Qualitativ Hoch 2018/2019 Regelmäßige Überprüfung des Fördererfolgs anhand geeigneter Kriterien erledigt! Erfolgskriterien definiert und geeignete Berichterstattung in 2018 eingeführt (siehe Kriterium 7)
Nachhaltige Förderprodukte entlang der jeweiligen Bedarfslagen bereitstellen Qualitativ Sehr hoch 2019/2020 Neues Ziel: Etablierung einer Systematik, um Förderprodukte zum Thema Nachhaltigkeit zu kategorisieren Systematik liegt vor und Förderprodukte sind kategorisiert
Mitarbeiterbeteiligung fördern Qualitativ Sehr hoch 2018 Regelmäßig Mitarbeiterfeedback einholen und Format für kontinuierliches Ideenmanagement entwickeln erledigt! Konzepte wurden in 2018 entwickelt (siehe Kriterien 9 und 14)
Mitarbeiterbeteiligung fördern Qualitativ Hoch 2019/2020 Neues Ziel: Regelmäßige Mitarbeiterbefragung zu Führungsverhalten, Unternehmenskultur und psychischer Gefährdung Eigenes Konzept zur Befragung entwickelt und erste Befragung in 2019 durchgeführt
Mitarbeiterbeteiligung fördern Qualitativ Hoch 2019 Neues Ziel: Digitales Ideenmanagement nach dem "Prinzip Crowd Innovation" einführen Plattform verwirklicht und Auswertung der Startphase erfolgt
Chancen der Digitalisierung für Prozessoptimierung nutzen Qualitativ Sehr hoch 2018/2019 Interne Prozesse papierlos gestalten erledigt! Pilotprozesse in 2018 digitalisiert, weitere Prozesse werden in 2019 papierlos. (Papierverbrauch siehe Kriterium 11)
Chancen der Digitalisierung für Prozessoptimierung nutzen Qualitativ Sehr hoch 2019/2020 Neues Ziel: Einführung einer Collaboration Software (Sharepoint) Collaboration Software eingeführt
Digitale Kanäle nutzen Qualitativ Hoch 2018/2019 Gezielte Prüfung von Angeboten (z.B. Portale und Plattformen) Analyse und ggf. Umsetzung, wird laufend fortgesetzt
Schonenden Umgang mit Ressourcen im Bankbetrieb vorantreiben Qualitativ Hoch bis 2022 Ziel weiterhin gültig:
Realisierung eines hohen Nachhaltigkeitsstandards (DGNB-Gold) im Zuge des IB.SH Neubaus
Bauauftrag im ÖPP-Verfahren 2018 erteilt, Monitoring der Umsetzung gemäß Vorgaben
Solide Ertragsbasis zur Dotierung des Eigenkapitals Quantitativ Sehr hoch 2019 Wirtschaftsplan Jahresabschluss
Schonenden Umgang mit Ressourcen im Bankbetrieb vorantreiben Qualitativ Hoch 2022 Neues Ziel: Entwicklung eines Managementkonzepts zur Ressourcenschonung Konzept liegt vor
Förderbestände auf hohem Niveau halten Quantitativ Sehr hoch 2019 Neugeschäftsplanung Jahresabschluss

Die IB.SH ordnet die Ziele vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Herausforderungen folgendermaßen ein:
Die IB.SH verfolgt sowohl quantitative als auch qualitative Ziele, die in der Geschäftsstrategie verankert sind. Quantitative Ziele dienen dazu, die Fördertätigkeit der IB.SH aus eigener Ertragskraft langfristig aufrechtzuerhalten. Es geht also im Sinne der Förderung nicht um Gewinnmaximierung, sondern um Kostendeckung und Gewährleistung der Risikotragfähigkeit.

Daneben sind in der Geschäftsstrategie drei qualitative Zieldimensionen verankert:
1. Kunde/Stakeholder
2. Effizienz und Innovation
3. Personal


Die Nachhaltigkeitsziele der IB.SH beziehen sich bisher nicht auf die Sustainable Development Goals der UN.

Es ist ein fest definierter Strategieprozess installiert, in dessen Rahmen die IB.SH-Strategie einer regelmäßigen, mindestens jährlichen Überprüfung unterzogen wird. Im Rahmen des Strategieprozesses und der operativen Planung erfolgt eine Überprüfung, Messung und Weiterentwicklung der qualitativen Dimensionen der Geschäftsstrategie und demzufolge auch der Ziele der Geschäftsstrategie und der Geschäftsbereichsmaßnahmen. Dabei wird entsprechend des zentralen Leitgedankens der Geschäftsstrategie immer auch ein besonderes Augenmerk auf Nachhaltigkeitsziele gelegt. Der Bereich Unternehmensentwicklung, in dem auch die Gesamtstrategieverantwortung sowie die Verantwortung für das Nachhaltigkeitsmanagement angesiedelt sind, ist für die die Überprüfung der Zielerreichung zuständig.
Das Fundament bilden die in 2018 weiterentwickelten Leitsätze für die Unternehmenskultur.

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Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG

Über die Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben hinaus streben wir einen möglichst effizienten und damit schonenden Umgang mit den uns verfügbaren Ressourcen an. Diesen Anspruch verfolgen wir kontinuierlich auf Basis von Teilzielen, die wir sukzessive erweitern.

Der Arbeitskreis Nachhaltigkeit bewertet, priorisiert und kontrolliert die Ziel- und Maßnahmenbeschreibungen, die an ihn berichtet werden. Über den Entwicklungsstand der Maßnahmen informiert der Arbeitskreis Nachhaltigkeit über die jeweils zuständigen Fachbereiche den Gesamtvorstand. Für strategische Nachhaltigkeitsziele ist der Gesamtvorstand zugleich auch Beschluss- und Kontrollorgan.

Die von uns im Vorjahr definierten Handlungsfelder haben weiterhin Bestand:  

  • Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung und -strategie verankern (Handlungsfeld Governance);
  • Nachhaltigkeit in unsere Prozesse integrieren (Handlungsfelder Ökonomie und Ökologie);
  • unsere Mitarbeiter für Nachhaltigkeit sensibilisieren (Handlungsfeld Gesellschaft und Soziales).
Zur operativen Umsetzung der Handlungsfelder haben die Bank und der Arbeitskreis Nachhaltigkeit für das Jahr 2019 folgende Ziele gesetzt.  
  1. Ziel: In der Geschäfts- und Risikostrategie ist das Thema Nachhaltigkeit durch Leitlinien dokumentiert. Das Ziel wurde in 2018 gesetzt und in 2019 mit dem Beschluss durch den Vorstand zur Geschäfts- und Risikostrategie 2020-2024 (GuR 2020-2024) am 29. Oktober 2019 erreicht:

    1. Eine Übersicht von Unternehmen und Projekten aus kontroversen Branchen, mit denen wir zukünftig kein Kundenkreditgeschäft tätigen (siehe Kriterium 2), wurde in die GuR 2020-2024 aufgenommen.
    2. Dort ist zudem dokumentiert, dass für die Portfoliosteuerung der Eigenanlagen der Bank Nachhaltigkeitsaspekte unter Beachtung von Diversifikations- und Liquiditätseffekten berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass bei gleichem Renditeniveau so genannte ESG-Anleihen gegenüber konventionellen Anleihen bevorzugt werden (siehe Kriterium 10).
    3. In der GuR 2020-2024 sind Leitlinien dokumentiert worden, die eine Begleitung spekulativer Immobilienfinanzierungen unterbindet.
  2. Ziel: Für das Jahr 2019 hatten wir uns vorgenommen zu überprüfen, ob das Kriterium Nachhaltigkeit bei der Entwicklung neuer Produkte berücksichtigt werden kann. Leider konnte dieses Ziel aufgrund der Vorbereitungen für die in 2020 anstehende IT-Migration auf ein neues Kernbankensystem nicht erreicht werden. Nach erfolgreicher IT-Migration beabsichtigen wir, das Ziel erneut zu verfolgen.
    Des Weiteren hat die Bank 2019 einen Mindeststandard der Nachhaltigkeit für Wertpapierdienstleistungen für Kunden entwickelt. Dieser wird sukzessive in das Anlage- und Beratungsuniversum integriert (siehe Kriterium10) und ist in der schriftlich fixierten Ordnung festgeschrieben.
  3. Ziel: Wir machen Nachhaltigkeit messbar, in dem wir jährlich eine Ökobilanz erstellen, deren Kennzahlen in unseren CSR-Bericht und in die Entsprechenserklärung des Deutschen Nachhaltigkeitskodex, einfließen. Das Ziel haben wir im Jahr 2019 erreicht.
  4. Ziel: Reduktion unseres CO2-Fußabdrucks durch verschiedene Maßnahmen. Dieses Ziel haben wir in 2019 nicht erreicht.
    Den CO2-Fußabdruck ermitteln wir jährlich durch unsere Ökobilanz. Nach Umstellung der Umrechnungsfaktoren des VfU e.V. ergaben sich für 2019 CO2-Emissionen von 8.683 t CO2 (Vorjahr 8.666 t CO2). Umgerechnet auf die Mitarbeitenden der apoBank ergab sich allerdings ein Rückgang von 3.027kg CO2 um 29 kg CO2 auf 2.998 kg CO2. Durch die stetige Digitalisierung von Prozessen ist es gelungen, den Papierverbrauch bankweit um ca. 17% zu senken (siehe Kriterien 11-13). Das Ziel Verwendung von Recyclingpapier wurde für 2019 geprüft, verworfen und auf das Jahr 2020 verschoben, da auf Grund der bevorstehenden IT-Migration die Drucker ausgetauscht werden. In 2020 werden wir ein Pilotprojekt mit Recyclingpapier durchführen und daraus Maßnahmen ableiten.
    Die Umsetzung der Ergebnisse des Mobilitätskonzepts aus 2018 führte zu einer Änderung der Dienstwagenordnung mit Deckelung der Motorisierung über eine CO2-Obergrenze von max. 170 gr. CO2 je km in 2019 sowie der Einführung eines bankweiten Leasingangebotes für E-Bikes und Fahrräder für den privaten Gebrauch. Diese Maßnahmen werden sich, genauso wie der zunehmende Einsatz von Elektro- (2019: 4 Stück, 2018: 2 Stück) und Plug-In-Hybridfahrzeugen (2019: 6 Stück, 2018: 3 Stück) im Fahrzeugpool der apoBank sowie die Möglichkeit der Nutzung von Car-Sharing für Dienstfahrten (siehe Kriterium 11-13), sichtbar eher mittelfristig auf die Reduktion unseres CO2-Fußabdrucks auswirken. Die Sensibilisierung der Mitarbeiter für Nachhaltigkeit erfolgt stetig.
  5. Ziel: Information der Stakeholder und der Öffentlichkeit. Mit der Erstellung und der Veröffentlichung des nichtfinanziellen Berichts, der Veröffentlichung sowie der Publizierung weiterer apoBank-Nachhaltigkeitsaktivitäten im Intranet, Internet und weiteren Kommunikationsmedien, informierten wir unsere Stakeholder (siehe Kriterium 9). Das Ziel wurde in 2019 erreicht.
Zur Bestimmung der Nachhaltigkeitsreife der apoBank hat der Arbeitskreis Nachhaltigkeit 2019 einen Workshop durchgeführt. Die darin erarbeiteten Ziele und Maßnahmen wurden geclustert, inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt und priorisiert. Daraus entwickelte der Arbeitskreis eine Roadmap. Die darin enthaltenen Maßnahmen wurden dem Vorstand vorgestellt.

Die Bank priorisiert entsprechend der Workshop-Ergebnisse für 2020 folgende Ziele:
  • Prüfung der Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie;
  • Verankerung von Aspekten der Nachhaltigkeit neben der Wirtschaftlichkeit in den Einkaufsrichtlinien für Fremdanbieter ab einem Auftragsvolumen von mehr als 250.000 Euro, insbesondere der Menschenrechte (siehe Kriterium 4);
  • Evaluierung der wesentlichen Aspekte der Nachhaltigkeit (siehe Kriterien 2, 6 und 9).
Mittelfristig hat sich die Bank folgende Ziele gesetzt:  
  • Bis 2022 eine Senkung des CO2-Verbrauchs um 10 Prozent. Dies wollen wir durch die Nutzung von umweltfreundlichem Papier und die Reduzierung von Dienstreisen per Flugzeug und PKW erreichen (siehe Kriterien 11-13).
  • Bis zum 30.6.2022 eine Frauenquote auf der ersten Führungsebene von 20% und auf der zweiten Führungsebene von 25%. Dies wollen wir vor allem durch gezielte Frauenförderung erreichen (siehe Kriterien 15-16).
  • Bis 2024 soll die Mitarbeiteridentifikation, der so genannte Organizational-Commitment-Index (OCI), jedes Jahr mindestens den Index-Wert 75 erreichen; (siehe Kriterien 14-16).
  • Bis spätestens 2025 wird die apoBank alle in der Beratung eingesetzten Wertpapierprodukte vollständig dem apoBank-Nachhaltigkeitsmindeststandard (siehe Kriterien 1 und 10), unterworfen haben.
Die Nachhaltigkeitsziele der apoBank setzen die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen in Teilen um (siehe Kriterium 1). Eine direkte Verknüpfung der einzelnen Nachhaltigkeitsziele mit den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen erfolgt nicht.

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