Ziele

3.1.    Längerfristige CSR-Ziele

Unsere CSR-Ziele definieren wir entlang der Wesentlichkeitsanalyse und unserer strategischen Ausrichtung. Da unsere CSR-Strategie 2017 entwickelt wurde, definieren wir jene CSR-Ziele als längerfristig, deren Zielerreichung ab dem Jahr 2020 angestrebt wird.

Uns ist bewusst, dass Nachhaltigkeit nur langfristig zu denken ist. Daher konzentrieren wir uns auf konkrete und messbare Ziele, die wir als Zwischenschritte hin zu einem optimalen CSR-Beitrag der INTER verstehen.

Längerfristige CSR-Ziele:
- Festlegung von Investitionsausschlussquoten (in %)
- Prüfung von ESG-Nachhaltigkeitsaspekten in der Produktentwicklung, der Schadenregulierung und in den Versicherungsverträgen (in %)
- Nachzeichnung Kundenerfahrung mit Nachhaltigkeitsbruchstellen
- Optimierung digitaler Prozesse und Online-Abschlüsse 
- Mobilitätskonzept
- Überprüfung möglicher Ressourceneinsparungen und Einsatz regenerativer Energien
- Energetische Sanierung der Gebäude
- Etablierung einer Arbeitgebermarke mit nachhaltigem Kern
- Prüfung der Einführung eines CSR-Mentoringprojektes für kleinere Unternehmen/ - Institutionen
- Einführung und Zusammenstellung CSR-Beirat


Aus diesen längerfristigen Zielen ergibt sich unsere CSR-Philosophie:

• Wir etablieren eine stimmige CSR-Strategie und ein aktives CSR-Kernteam.
• Wir bewegen unsere Mitarbeiter über die Sensibilisierung für das Thema CSR zu nachhaltigem Handeln.
• Nachhaltigkeit wird dadurch Teil unserer Arbeitgeber- und Unternehmensmarke. Weiterhin sollen Aspekte der Nachhaltigkeit in allen unternehmerischen Tätigkeiten und Entscheidungen selbstverständlich sein.
• Wir setzen nach transparenter Prüfung auf umweltfreundliche Materialien und reduzieren unseren Ressourcenverbrauch von Jahr zu Jahr.
• Die Kommunikation über Nachhaltigkeit mit all unseren Stakeholdern ist fester Bestandteil unserer Unternehmenskommunikation und online jederzeit möglich.
• Zudem machen wir dauerhaft und unterjährig – neben dem CSR-Bericht – unsere Aktivitäten in puncto Nachhaltigkeit transparent.
• Wir berücksichtigen Nachhaltigkeit in der Auswahl der Kapitalanlagen, bei Produktinnovation, in der Auswahl von Lieferanten und in der Beurteilung von Ideen sowie Sponsorings systematisch.
• Außerdem weist die INTER kontinuierlich eine hohe Eigenkapitalquote aus.

Ergänzt um kurzfristige Ziele ergibt sich folgende Tabelle: 





1.2.CSR-Controlling 

Die genannten Ziele werden regelmäßig einer Zielbewertung, -priorisierung und -kontrolle unterzogen. Die Priorisierung der Ziele erfolgt nach Wesentlichkeit. Für das Controlling gilt folgender Prozess: Ziele definieren, Maßnahmen planen, Kennzahlensets definieren, Kennzahlen monitoren und Maßnahmen anpassen. Die Kontrolle der Einhaltung und Umsetzung der Ziele obliegt operativ im ersten Schritt dem CSR-Kernteam. Dieses wiederum berichtet regelmäßig an den Vorstandssprecher über den Stand der Zielerreichung und schlägt aktiv neue Ziele vor. Die Priorisierung der Ziele empfiehlt der Fachbereich in Absprache mit dem CSR-Kernteam und stimmt diese dann mit dem jeweiligen Ressortvorstand ab.

Mit den Maßnahmen und Zielen aus 2017 etablierten wir erste Leistungsindikatoren, die nach Unternehmensbereichen geordnet sind. 2018 konnten wir diese Indikatoren nun erstmals vergleichen. Daraus entstanden neue Kennzahlen und Zielsetzungen. Ab 2020 planen wir ein systematisches CSR-Controlling mithilfe einer Softwarelösung. Zudem prüfen wir, inwiefern eine Orientierung an den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) der UN möglich ist.

Zum DNK-Profil

Aus unserem Anspruch, den Herausforderungen und unserem Streben leiten wir folgende Ziele ab:  

	Strategie (S)	Prozessmanagement (P)	Umwelt (U)	Gesellschaft (G)
Kurz (1)	Bessere Kommunikation: Mitarbeiter-Beteiligung durch monatlichen, schriftlichen und zentral versendeten Infoletter Führungskräfte-Einbindung durch neues regelhaftes Konferenzformat	Sicherung der Finanzierung des Grundauftrages Aufbau von Kooperationsnetzwerken  Problem: Geringer empfundener Freiheitsgrad im operativen Bereich Implementierung der Nachhaltigkeit: Geschäftsbereich Verantwortlichkeit Kontinuität Schulungen & Projekte Kommunikation Dokumentation	Weiterführung ÖKOPROFIT-Teilnahme und Weiterentwicklung Betrieb moderner, nachhaltiger Gebäude und zeitgemäßer Infrastruktur Nachhaltigkeit als weiteres Kriterium bei Bauprojekten Umstellung auf Nutzung erneuerbarer Energiequellen Integration von Nachhaltigkeitskriterien bei der Produktion (z.B Keramik oder Kerzen) Recycling	Wertschätzende Außendarstellung in Presse und Medien zur verbesserten öffentlichen Wahrnehmung  Problem: Branche und Werkstätten werden als Endstation wahrgenommen  Individualisierung und Zentrierung auf Person statt starrer Strukturen
Mittel (2)	Klare Identität des facettenwerks verstärken Transparenten Auftritt des Vereins verstetigen Klare Struktur der Angebote sicherstellen	Vertriebsstruktur aufbauen und erweitern Sicherstellung zukünftiger Investitionen Beteiligung von Anspruchsgruppen intern und extern Ausbildungszeit im Berufsbildungsbereich (BBB) verlängern, intensivieren, individualisieren		Öffnung für weitere Personengruppen Inklusion in der Verwaltung
Lang (3)	Attraktiver Arbeitgeber sein Dauerhafte Positionierung des modernen Markenimages Entstehung weiterer integrativer, eigenfinanzierter Betriebsstätten mit Eigenproduktion in unterschiedlichen Geschäftsfeldern	Aufbau von Kompetenz- und Schulungszentren Aufbau weiterer inklusiver Außenstellen		Arbeitsplätze erhalten und ausbauen Gesellschaft gestalten

   
Die höchste Priorität sehen wir hier:  
Die Priorisierung und zeitliche Einteilung haben wir vorgenommen nach Dringlichkeit, verfügbaren Zeitkapazitäten und Kompetenzen bzw. Kompetenzaufbau unter Berücksichtigung der logischen Abhängigkeiten.

Prio	Bereich: Strategie (S), Prozesse (P), Umwelt (U), Gesellschaft (G) Frist: kurz-/mittel-/langfristig (1 bis 3)	Termin
S1	Kommunikation und Einbindung von Mitarbeiter und Führungskraft: Nachhaltigkeit ist ein Gemeinschaftswerk, zu dem alle ihren Beitrag leisten können.	2020
P1	Sicherung der Finanzierung durch ständige Optimierung der Angebote.	2020
P1	Kooperationen ausbauen und Aufbau von Kooperationsnetzwerke Hier wurden z.B. weitere Maßnahmen realisiert: 05-06/2019 - Kuratierte Ausstellung (05-06/2019: Transformation Incognito) in der Wiesbadener City in Kooperation mit der Kunstgalerie Rubrecht Contemporary 06/2019 – Ateliergespräch im Rahmen der Aktionstage „Wiesbaden engagiert“ 06/2019 – Sommerfest im Rahmen der Aktionstage „Wiesbaden engagiert“	ab 2019
P1	Verantwortung und Verortung: Für ein interdisziplinäres Nachhaltigkeitsmanagement, das kurz-, mittel- und langfristig alle Unternehmensbereiche berührt, ist sowohl die Verankerung in der Organisation als eigener Bereich als auch die Benennung der Verantwortungsträgerschaft erforderlich. An dieser Stelle wird die Erreichung der strategischen Nachhaltigkeitsziele kontrolliert, dokumentiert und kommuniziert Hier wurden wichtige Schritte gemacht: 06/2019 - Workshop mit Führungskräften; Ziel: Akzeptanz des Themas Nachhaltigkeit09-12/2019 - Workshops mit Studierenden, Ziel: Außenwahrnehmung facettenwerk	Ab 2019
P2	Beteiligung von Anspruchsgruppen: Stakeholder-Dialog ausbauen. Dadurch erreichen wir eine bessere Wahrnehmung und eine Verbesserung der Finanzierung von Standards.	ab 10/2020
P2	Neue Kunden gewinnen: Vertriebsstruktur aufbauen und erweitern.	2020
P2	Prozesse werden gemeinsam entwickelt bzw. optimiert. Lösungen für Probleme werden gemeinsam entwickelt.	ab 10/2020
U1	Nachhaltige Gebäude und Infrastruktur: Beim Betrieb von Gebäuden und der Sicherstellung von Infrastruktur bieten sich skalierbare Effekte.	2020ff
G1	Wertschätzende Außendarstellung in Presse und Medien zur verbesserten öffentlichen Wahrnehmung Hier wurde ein wichtiger Meilenstein durch die Entwicklung einer gemeinsamen Marke und der damit verbundenen Umbenennung erreicht (11/2019). Der frühere Name war wfb – Werkstätten für Menschen mit Behinderung. Reichweite und Wahrnehmung als neues Ganzes müssen verstetigt werden – eine andauernde Aufgabe.	ab 2019

Zum DNK-Profil

Über die Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben hinaus streben wir einen möglichst effizienten und damit schonenden Umgang mit den uns verfügbaren Ressourcen an. Diesen Anspruch verfolgen wir kontinuierlich auf Basis von Teilzielen, die wir sukzessive erweitern.

Der Arbeitskreis Nachhaltigkeit bewertet, priorisiert und kontrolliert die Ziel- und Maßnahmenbeschreibungen, die an ihn berichtet werden. Über den Entwicklungsstand der Maßnahmen informiert der Arbeitskreis Nachhaltigkeit über die jeweils zuständigen Fachbereiche den Gesamtvorstand. Für strategische Nachhaltigkeitsziele ist der Gesamtvorstand zugleich auch Beschluss- und Kontrollorgan.

Die von uns im Vorjahr definierten Handlungsfelder haben weiterhin Bestand:  

• Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung und -strategie verankern (Handlungsfeld Governance);
• Nachhaltigkeit in unsere Prozesse integrieren (Handlungsfelder Ökonomie und Ökologie);
• unsere Mitarbeiter für Nachhaltigkeit sensibilisieren (Handlungsfeld Gesellschaft und Soziales).

Zur operativen Umsetzung der Handlungsfelder haben die Bank und der Arbeitskreis Nachhaltigkeit für das Jahr 2019 folgende Ziele gesetzt.  

1. Ziel: In der Geschäfts- und Risikostrategie ist das Thema Nachhaltigkeit durch Leitlinien dokumentiert. Das Ziel wurde in 2018 gesetzt und in 2019 mit dem Beschluss durch den Vorstand zur Geschäfts- und Risikostrategie 2020-2024 (GuR 2020-2024) am 29. Oktober 2019 erreicht:
   
   
   1. Eine Übersicht von Unternehmen und Projekten aus kontroversen Branchen, mit denen wir zukünftig kein Kundenkreditgeschäft tätigen (siehe Kriterium 2), wurde in die GuR 2020-2024 aufgenommen.
   2. Dort ist zudem dokumentiert, dass für die Portfoliosteuerung der Eigenanlagen der Bank Nachhaltigkeitsaspekte unter Beachtung von Diversifikations- und Liquiditätseffekten berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass bei gleichem Renditeniveau so genannte ESG-Anleihen gegenüber konventionellen Anleihen bevorzugt werden (siehe Kriterium 10).
   3. In der GuR 2020-2024 sind Leitlinien dokumentiert worden, die eine Begleitung spekulativer Immobilienfinanzierungen unterbindet.
2. Ziel: Für das Jahr 2019 hatten wir uns vorgenommen zu überprüfen, ob das Kriterium Nachhaltigkeit bei der Entwicklung neuer Produkte berücksichtigt werden kann. Leider konnte dieses Ziel aufgrund der Vorbereitungen für die in 2020 anstehende IT-Migration auf ein neues Kernbankensystem nicht erreicht werden. Nach erfolgreicher IT-Migration beabsichtigen wir, das Ziel erneut zu verfolgen.
   Des Weiteren hat die Bank 2019 einen Mindeststandard der Nachhaltigkeit für Wertpapierdienstleistungen für Kunden entwickelt. Dieser wird sukzessive in das Anlage- und Beratungsuniversum integriert (siehe Kriterium10) und ist in der schriftlich fixierten Ordnung festgeschrieben.
3. Ziel: Wir machen Nachhaltigkeit messbar, in dem wir jährlich eine Ökobilanz erstellen, deren Kennzahlen in unseren CSR-Bericht und in die Entsprechenserklärung des Deutschen Nachhaltigkeitskodex, einfließen. Das Ziel haben wir im Jahr 2019 erreicht.
4. Ziel: Reduktion unseres CO₂-Fußabdrucks durch verschiedene Maßnahmen. Dieses Ziel haben wir in 2019 nicht erreicht.
   Den CO₂-Fußabdruck ermitteln wir jährlich durch unsere Ökobilanz. Nach Umstellung der Umrechnungsfaktoren des VfU e.V. ergaben sich für 2019 CO₂-Emissionen von 8.683 t CO₂ (Vorjahr 8.666 t CO₂). Umgerechnet auf die Mitarbeitenden der apoBank ergab sich allerdings ein Rückgang von 3.027kg CO₂ um 29 kg CO₂ auf 2.998 kg CO₂. Durch die stetige Digitalisierung von Prozessen ist es gelungen, den Papierverbrauch bankweit um ca. 17% zu senken (siehe Kriterien 11-13). Das Ziel Verwendung von Recyclingpapier wurde für 2019 geprüft, verworfen und auf das Jahr 2020 verschoben, da auf Grund der bevorstehenden IT-Migration die Drucker ausgetauscht werden. In 2020 werden wir ein Pilotprojekt mit Recyclingpapier durchführen und daraus Maßnahmen ableiten.
   Die Umsetzung der Ergebnisse des Mobilitätskonzepts aus 2018 führte zu einer Änderung der Dienstwagenordnung mit Deckelung der Motorisierung über eine CO₂-Obergrenze von max. 170 gr. CO₂ je km in 2019 sowie der Einführung eines bankweiten Leasingangebotes für E-Bikes und Fahrräder für den privaten Gebrauch. Diese Maßnahmen werden sich, genauso wie der zunehmende Einsatz von Elektro- (2019: 4 Stück, 2018: 2 Stück) und Plug-In-Hybridfahrzeugen (2019: 6 Stück, 2018: 3 Stück) im Fahrzeugpool der apoBank sowie die Möglichkeit der Nutzung von Car-Sharing für Dienstfahrten (siehe Kriterium 11-13), sichtbar eher mittelfristig auf die Reduktion unseres CO₂-Fußabdrucks auswirken. Die Sensibilisierung der Mitarbeiter für Nachhaltigkeit erfolgt stetig.
5. Ziel: Information der Stakeholder und der Öffentlichkeit. Mit der Erstellung und der Veröffentlichung des nichtfinanziellen Berichts, der Veröffentlichung sowie der Publizierung weiterer apoBank-Nachhaltigkeitsaktivitäten im Intranet, Internet und weiteren Kommunikationsmedien, informierten wir unsere Stakeholder (siehe Kriterium 9). Das Ziel wurde in 2019 erreicht.

Zur Bestimmung der Nachhaltigkeitsreife der apoBank hat der Arbeitskreis Nachhaltigkeit 2019 einen Workshop durchgeführt. Die darin erarbeiteten Ziele und Maßnahmen wurden geclustert, inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt und priorisiert. Daraus entwickelte der Arbeitskreis eine Roadmap. Die darin enthaltenen Maßnahmen wurden dem Vorstand vorgestellt.

Die Bank priorisiert entsprechend der Workshop-Ergebnisse für 2020 folgende Ziele:

• Prüfung der Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie;
• Verankerung von Aspekten der Nachhaltigkeit neben der Wirtschaftlichkeit in den Einkaufsrichtlinien für Fremdanbieter ab einem Auftragsvolumen von mehr als 250.000 Euro, insbesondere der Menschenrechte (siehe Kriterium 4);
• Evaluierung der wesentlichen Aspekte der Nachhaltigkeit (siehe Kriterien 2, 6 und 9).

Mittelfristig hat sich die Bank folgende Ziele gesetzt:  

• Bis 2022 eine Senkung des CO₂-Verbrauchs um 10 Prozent. Dies wollen wir durch die Nutzung von umweltfreundlichem Papier und die Reduzierung von Dienstreisen per Flugzeug und PKW erreichen (siehe Kriterien 11-13).
• Bis zum 30.6.2022 eine Frauenquote auf der ersten Führungsebene von 20% und auf der zweiten Führungsebene von 25%. Dies wollen wir vor allem durch gezielte Frauenförderung erreichen (siehe Kriterien 15-16).
• Bis 2024 soll die Mitarbeiteridentifikation, der so genannte Organizational-Commitment-Index (OCI), jedes Jahr mindestens den Index-Wert 75 erreichen; (siehe Kriterien 14-16).
• Bis spätestens 2025 wird die apoBank alle in der Beratung eingesetzten Wertpapierprodukte vollständig dem apoBank-Nachhaltigkeitsmindeststandard (siehe Kriterien 1 und 10), unterworfen haben.

Die Nachhaltigkeitsziele der apoBank setzen die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen in Teilen um (siehe Kriterium 1). Eine direkte Verknüpfung der einzelnen Nachhaltigkeitsziele mit den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen erfolgt nicht.

Zum DNK-Profil

Zum DNK-Profil

Unsere Unternehmensstrategie verfolgt unter anderem folgende Inhalte und Ziele:

• VERTRIEBSZIELE, KUNDENSTRATEGIE: Langfristige und verlässliche Partnerschaften mit unseren Kunden - Fortsetzung des gesunden Wachstumskurses, weitere Steigerung der Kundenzufriedenheit
• MITARBEITERSTRATEGIE: Zufriedenheit unserer Mitarbeiter - Verbesserung der Mitarbeiterkompetenz, weitere Förderung von Gesundheitsmaßnahmen (z.B. im Rahmen von TEAM Elprog), Ermittlung der Belastung für Mitarbeiter und Ableitung von Maßnahmen (z.B. Klimatisierung). Die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor zur kontinuierlichen Verbesserung unserer Unternehmensprozesse.
• UMWELTSTRATEGIE: Erhebung des Corporate Carbon Footprint nach Greenhouse Gas Protocol seit 2014 zur Ermittlung unserer klimarelevanten Auswirkungen und Förderung von Maßnahmen zur Reduktion der Belastung.
• INNOVATIONSSTRATEGIE: Weitere Investitionen in neue Maschinen und Anlagen zur kontinuierlichen Verbesserung unserer Wettbewerbsfähigkeit           
• QUALITÄTSZIELE FERTIGUNG: Weitere Verbesserung unserer Fertigungsqualität durch kontinuierliche Überwachung von Qualitätskennzahlen                                                   

In den genannten strategischen Bereichen (UMWELT, MITARBEITER, QUALITÄT, VERTRIEB/KUNDEN) haben wir uns konkrete Ziele gesetzt und Key Performance Indikatoren (KPI) definiert. Die Zielerreichung wird kontinuierlich kontrolliert.             Konkrete Ziele und KPI lauten zum Beispiel: Mitarbeiter:

• Krankheitsquote auf maximal 5% halten
• KPI: Schulungen, Unterweisungen für die Belegschaft auf 550h pro Jahr erhöhen
  

Umwelt:

• KPI: CO₂-Ausstoß pro Vollzeit-MA (in t) auf 1,45 t senken (2018)
• KPI: Radkilometer pro Vollzeit-MA auf 140 km/Jahr erhöhen (2018)
• KPI: Stromverbrauch pro Baugruppe (in kWh) auf 0,60 kWh senken (2018)

Qualitätsziele und KPI Fertigung:

• Interne Nacharbeitszeiten (in h pro Jahr) auf 1000 halten
• Reparaturaufwand (in h) Kundenreklamationen auf 500 senken

Ein weiteres Ziel ist, dass perspektivisch alle Lieferanten ISO:9001 zertifiziert sind. Wir besitzen keine explizite Nachhaltigkeitsstrategie, wollen jedoch diesen ersten Bericht nutzen, die relevanten Aspekte zum Thema Nachhaltigkeit weiter zu systematisieren. 

Zum DNK-Profil