Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

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Nachhaltigkeit ist in Unternehmen oft ein Querschnittsthema, das die Zusammenarbeit verschiedener Geschäftsbereiche erfordert. Klare Ziele, die ambitioniert aber auch erreichbar sind, unterstützen eine konstruktive und koordinierte Zusammenarbeit und stellen sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt wird. Schon der Prozess zur Entwicklung der Nachhaltigkeitsziele kann genutzt werden, um intern Aufmerksamkeit für das Thema zu erregen und Möglichkeiten zur Teilhabe verschiedenster Mitarbeiter/-innen an der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie zu schaffen.

Was ist zu beachten?
Bitte bemühen Sie sich darum, sowohl quantitative, als auch qualitative Ziele zu nennen und beziehen Sie die Ziele sowohl auf Ihren Unternehmensbetrieb, als auch Ihr Kerngeschäft. Beachten Sie, dass es an dieser Stelle um die übergeordneten Ziele im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie geht. Detailliertere Ziele können Sie in den jeweiligen Kriterien in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft ausführlicher beschreiben.
Falls in Ihrem Unternehmen noch keine Nachhaltigkeitsziele gesetzt wurden, beschreiben Sie bitte den Prozess, den Sie zur Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen verfolgen wollen und nennen Sie den Zeitpunkt, zu dem Ziele definiert werden sollen.
Aspekt 1:
Berichten Sie, welche mittel- und langfristigen Ziele sich Ihr Unternehmen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie gesetzt hat.

Aspekt 2:
Erläutern Sie, welche Ziele mit besonders hoher Priorität behandelt werden und erläutern Sie, wie und warum Sie zu dieser Priorisierung kommen.

Aspekt 3:
Erläutern Sie, wie die Erreichung der strategischen Nachhaltigkeitsziele kontrolliert wird und wer im Unternehmen dafür zuständig ist.

Aspekt 4:
Berichten Sie, ob und wie Sie sich bei Ihren Nachhaltigkeitszielen auf die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen beziehen.
Ziele beschreiben einen wünschenswerten Zustand, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft durch entsprechendes Verhalten erreicht werden soll. Quantitative Ziele sind mit einer Zahl hinterlegt, z.B. die Reduktion des Energieverbrauchs um 20%. Qualitative Ziele beschreiben einen Zustand, der erreicht werden soll. Auch sie sollten so formuliert sein, dass eindeutig festgestellt werden kann, ob das Ziel zum Zeitpunkt X erreicht wurde oder nicht, z.B. die Einrichtung eines Betriebskindergartens oder Klimaneutralität.  

Operationalisieren bedeutet hier, dass die Ziele messbar gemacht werden. Dabei sollen die Objektivität, Zuverlässigkeit und Gültigkeit der Daten sichergestellt werden. Messbar heißt, dass die Ziele so konkret wie möglich und der Plan und Zeithorizont zur Zielerreichung klar definiert sind. Nur so wird nachprüfbar, ob und in welchem Ausmaß die Ziele tatsächlich erreicht wurden und wie gegebenenfalls nachjustiert werden muss (siehe auch Kriterium 6: Regeln und Prozesse).

WERTGARANTIE Group

Der Geltungsbereich der Nachhaltigkeitsziele wird auf die strategischen Prioritäten ausgerichtet, die in der Wesentlichkeitsanalyse identifiziert wurden. Auf dieser Basis formulierte die WERTGARANTIE Group Nachhaltigkeitsziele für 2019, die künftig regelmäßig im Rahmen einer Umsetzungskontrolle überprüft werden. Die Zielerreichung wird durch die jeweiligen Bereichsleitungen kontrolliert und in Form von Ressortberichten an den Vorstand kommuniziert. Der Grad der Zielerreichung wird in der nächsten DNK-Erklärung berichtet.
Die Zielsetzung erfolgt in den zuvor von Bereichsleitung und Vorstand als wesentlich identifizierten Bereichen. Die jeweilig betroffenen Bereichsleitungen definieren und priorisieren damit die Ziele.
Die SDGs werden hierbei als keine eigene Zielgröße benannt, fließen aber thematisch in die Nachhaltigkeitsziele ein. Insbesondere SDG 12 "Nachhaltige/r Konsum und Produktion" wird durch das Kerngeschäft der Reparatur von Geräten bedient.

Einige Nachhaltigkeitsziele sind qualitativ ausgerichtet. Auch wenn sie in manchen Fällen nicht quantitativ beschrieben werden können, haben sie eine wesentliche Bedeutung für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie der WERTGARANTIE Group.

1. Digitalisierung inkl. Datenschutz

  • Umfassender Datenschutz bei voranschreitender Digitalisierung durch die 100 %ige Nutzung aller technischen und organisatorischen Möglichkeiten
(siehe dazu https://www.wertgarantie.de/Home/Service/datenschutz.aspx).
  • Weitere Reduktion „physischer“ Postsendungen mit Einsparungen von Papier, Druck- und Portokosten.
  • Steigerung des Angebots qualifizierter Arbeitsplätze durch die Automatisierung von Routine-tätigkeiten.
  • Optimierung der Dunkelverarbeitung und der elektronischen Zuordnung in Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Informationstechnologie und Betriebsorganisation.
  • Erstellung eines Kriterienkatalogs für IT-Beschaffung („Green IT“).

2. Mitarbeiter

  • Key Performance Indicator (im Folgenden KPI) Weiterbildungsquote:
          Unternehmensziel:   Mitarbeiterentwicklung
          Personalziel:            Mitarbeiter entwickeln – Fit für die Arbeit 4.0
          Definition:                Anzahl der Weiterbildungstage / Summe der Teilnehmer
          Ziel:                         2,5 Tage pro Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt  
  • KPI Quote Mitarbeiterjahresgespräche:
          Unternehmensziel:   Mitarbeiterentwicklung
          Personalziel:            Mitarbeiter inspirieren – Führung heißt entwickeln
          Definition:                 Anzahl geführte Mitarbeiterjahresgespräche / Summe zu
                                           führender Mitarbeiterjahresgespräche
          Ziel:                          95 % geführte Mitarbeiterjahresgespräche  
  • KPI Quote Entwicklungspläne:
          Unternehmensziel:    Mitarbeiterentwicklung
          Personalziel:             Engagierte Mitarbeiter – Entwickeln heißt Initiative ergreifen
          Definition:                 Anzahl dokumentierte Entwicklungspläne (in Bearbeitung) / Summe zu                                                          führender Mitarbeiterjahresgespräche (d.h. statusunabhängig)
           Ziel:                          50 % dokumentierte Entwicklungspläne


  • Geeignete Schulungskonzepte der Mitarbeiter zum Thema Nachhaltigkeit werden geprüft.
3. Risikobewertung und Verhaltenskodex
  • Anpassung und Anwendung der neuen Leitlinie zur Auswahl von Lieferanten und Dienstleistern auf und in allen Unternehmensbereichen
  • Erstellung von „Verhaltensgrundsätzen“ zu energie- und ressourcenschonendem Verhalten und Müllvermeidung bzw. -trennung
4. Stakeholderdialog
  • Auswertung und Berücksichtigung der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, die 2018 vorbereitet und 2019 durchgeführt wurde
  • Einbindung des Themas Nachhaltigkeit in die jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung durch den TÜV
  • Stärkung der internen Kommunikation zum Thema Nachhaltigkeit
  • Austausch mit den Fachhandelspartnern zum Thema Nachhaltigkeit
5. Umwelt mit Schwerpunkt Mobilität und Abfall
  • Verbesserte Abfalltrennung und Restmüllreduktion
  • Umstieg auf Ökostrom wird bei neuerlichem Vertragsabschluss geprüft
  • Basis für Energiecontrolling inkl. erster CO2 Erfassung in 2018 gelegt. Zukünftig jährliche Erfassung und Ausbau der Energie-Kennzahlen
    • Bedarfsgerechte Schaltung von Bürobeleuchtung
    • Einsatz von LED bei Gebäuderenovierungen
  • Ausbau des Betrieblichen Mobilitätsmanagements
    • Prüfung von CO2- Neutralität („Klimakompensation“) bei Dienstwagen
    • Optimierung des Tourenplanungssystems für den Außendienst
  • Weitere Papierreduktion durch Digitalisierung
  • Nutzung von 100 % FSC-zertifiziertem Papier für Druckerzeugnisse im Marketing
6. Innovation und Produktentwicklung
  • Ausbau des Prinzips „Reparieren statt Wegwerfen“ als Kernelement einer nachhaltig ausgerichteten WERTGARANTIE Group
  • Steigerung der Reparaturquote zur Verlängerung der Lebensdauer von Produkten als klarer Beitrag zur Nachhaltigkeit
  • Ausbau und Verbesserung von Kunden-Services wie Online Plattformen, Reparaturmarktplätzen wie Pro Repair und clickrepair, Apps und Chatfunktionen

Grundsätzlich versteht die WERTGARANTIE Group die nachhaltige Entwicklung als Prozess, bei dem Ziele und damit verbundene Maßnahmen sukzessive eingeführt werden. Es werden verstärkt Lösungsansätze verfolgt, die einen Ausgleich zwischen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Zielen schaffen. Daran arbeitet die WERTGARANTIE Group und findet eigene und zur Unternehmenskultur passende Lösungen auf dem Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen.

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Berliner Wasserbetriebe

Um den Fortschritt im Bereich Nachhaltigkeit zu messen, setzen wir uns in allen vier zentralen Perspektiven der BWB – Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter und Kunden – Unternehmensziele und ermöglichen so eine systematische Planung.

Die Unternehmensziele werden für einen Zeithorizont von 5-10 Jahren erarbeitet und jährlich auf ihre Aktualität überprüft und ggf. den veränderten Bedingungen angepasst. Die Unternehmensziele werden federführend von der Organisationseinheit Strategie und Unternehmensentwicklung (SU) erarbeitet, mit dem Vorstand und den OE-Leitungen abgestimmt und vom Vorstand beschlossen. Sie stehen im Kontext mit der Managementpolitik des Unternehmens und werden maßgeblich von den Vorgaben und Erwartungen der Stakeholder beeinflusst. Im Rahmen des Themenmanagement wird sichergesellt, dass alle relevanten Themen, die die Geschäftstätigkeit im Hinblick auf z.B. Ziele und Strategien beeinflussen können, identifiziert, analysiert und bewertet werden. Nach der Identifikation von Themen, erfolgt eine Kurzbewertung zur Einschätzung der Relevanz anhand einer Bewertungsmatrix (Priorität und Eintrittswahrscheinlichkeit des Themas). Unternehmensrelevante Themen werden in halbjährlich stattfindenden Workshops vertieft analysiert, bewertet und in einem Themenpool erfasst und priorisiert. Aus diesem Themenpool wird jährlich eine Liste priorisierter strategischer Themen für den Vorstand erstellt, die im Rahmen eines Workshops mit Führungskräften kommuniziert und diskutiert werden. Diese Themen bilden unter anderem die Grundlage für die Weiterentwicklung von mittel- und langfristigen Unternehmenszielen und -strategien. 

Bis 2021 wurden die folgenden Ziele festgelegt, die für die vier Perspektiven gleichrangig angestrebt werden:

Finanzen  Wir wirtschaften werterhaltend.

  • Unser Betriebsaufwand und unsere spezifischen Investitionskosten liegen unter dem Median der Branche.
  • Wir haben unser Leistungsspektrum durch neue, attraktive Dienstleistungen ausgebaut.
  • Wir sind ein wichtiger Auftraggeber für die Region. 

P
rozesse  Wir erbringen unsere Leistungen effizient, im Sinne zukünftiger Generationen und sind führend im Umwelt- und Klimaschutz.
  • Die Anlagen zur Ver- und Entsorgung haben zur Einhaltung rechtlicher Vorgaben und zur Sicherung der Qualität ein zeitgemäß hohes technologisches Niveau mit ausreichenden Kapazitäten und Redundanzen.
  • Wir betreiben unsere Anlagen effizient, sicher und nachhaltig.
  • Wir gewährleisten eine naturnahe Trinkwasseraufbereitung.
  • Wir gestalten die Energiewende mit und unterstützen Berlin auf dem Weg zur Smart City.
 
Kunden
– Wir erbringen Qualität zum fairen Preis und setzen Maßstäbe in der Branche.
  • Das Tarifmodell bildet fixe und variable Kosten angemessen ab und ist transparent.
  • Die Tarifentwicklung orientiert sich an Benchmarks und Inflationsrate bei gleichzeitig steigenden Anforderungen.
  • Unsere Servicequalität und die Kundenzufriedenheit liegen über dem Branchendurchschnitt.
  • Wir erbringen unsere Leistungen für den Kunden effizient.

M
itarbeiter – Wir sichern als attraktiver und familienfreundlicher Arbeitgeber die Leistungsfähigkeit der Berliner Wasserbetriebe.
  • Unsere Personalpolitik verknüpft die demografische Entwicklung und die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit. 
  • Unsere Unternehmenskultur zeichnet sich durch hohe Wertschätzung der Vielfalt und individuelle Förderung unserer Beschäftigten aus.
  • Unsere Personalplanung berücksichtigt zukünftige Anforderungen und ermöglicht Wissenstransfer.
  • Wir bieten die Voraussetzungen für eine Balance zwischen Berufs-, Familien- und Privatleben unserer Beschäftigten.
Eine Übersicht über Ziele, Subziele und geplante Maßnahmen gibt die Tabelle auf den Seiten 12 und 13 im Nachhaltigkeitsbericht 2018.

Eine Messung des Zielerreichungsgrades ist mithilfe der Balanced Scorecard (BSC) (vrgl. auch Kriterium 7) möglich. Auf Grundlage der Unternehmensziele und -strategien werden hier für jede Perspektive Kennzahlen, Maßnahmen und angestrebte Ergebnisse hinterlegt. Dazu gehören auch ausgewählte Sozial- und Umweltindikatoren.

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Bundesdruckerei-Gruppe

Übergeordnetes Ziel für Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Energiemanagement ist die Erfüllung der arbeits- und gesundheitsschutzrechtlichen, energie- und umweltrechtlichen Anforderungen und die kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsschutzes, der Energieeffizienz und des Umweltschutzes in der Bundesdruckerei GmbH und D-TRUST GmbH durch systematische Integration in das gesamte Managementsystem. Die Bundesdruckerei GmbH und D-TRUST GmbH haben sich daher zum Ziel gesetzt, bis 2020

  • den Energieverbrauch um 20 Prozent zu senken,
  • das Abfallaufkommen um 2 Prozent zu reduzieren,
  • den Einsatz von Gefahrstoffen in der Produktion zu reduzieren
  • die CO2-Emissionen stabil bei jährlich 6.000 Tonnen CO2e zu halten

(im Vergleich zum Basisjahr 2014).

Alle strategischen Ziele sind von gleich großer Bedeutung. Die Führungskräfte müssen Arbeitssicherheits-, Energie- und Umweltziele für ihren Bereich festlegen und diese jährlich neu definieren. Jedes Ziel ist einem strategischen Ziel zugeordnet und mit einer konkreten Maßnahme, einer angemessenen Frist, der benötigten Ressource und der Verantwortlichkeit belegt. Der Sachstand der Einzelziele wird vierteljährlich an die Fachabteilung kommuniziert. Es erfolgt zudem ein jährliches Reporting an die Geschäftsführung zum Stand der Umsetzung und der Zielerreichung. Im Bereich der gesellschaftlichen Verantwortung hat sich die Bundesdruckerei-Gruppe das Ziel gesetzt, jährlich verschiedene bildungspolitische Projekte mit Kindern und Jugendlichen in der Heimatregion Berlin-Brandenburg durchzuführen. In den letzten Jahren hat die Bundesdruckerei-Gruppe ihr Engagement und ihre Geldspenden in Projekte zur Bildung für Kinder und Jugendliche aus sozial schwachen Verhältnissen systematisch ausgebaut. Die Bundesdruckerei-Gruppe ist ein attraktiver und wettbewerbsfähiger Arbeitgeber mit modernen Rahmenbedingungen und HR-Management. Dafür werden alle HR-Instrumente konsequent am Mitarbeiter-Lebenszyklus ausgerichtet. Folgende Ziele und Handlungsfelder stehen im Personalmanagement im Vordergrund:      


Überblick über das Personalmanagement der Bundesdruckerei-Gruppe:

Ziel Handlungsfeld
Strategische Personalplanung Flexibilität: Mitarbeiterstruktur, Einsatz- und Arbeitszeitmodelle Planung inkl. Nachfolgeplanung
Mitarbeitergewinnung Arbeitgeberimage Bewerbermanagement Anreizsysteme
Mitarbeiterbindung Entgeltstruktur Förderprogramme Rahmenbedingungen
Gesundheitsförderung Gesundheit als Führungsaufgabe Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung Training am Arbeitsplatz
Relaunch Payroll / OM Berechtigungskonzept Stammdatenpflege Organisationsmanagement
Optimierte Administration Analyse und Optimierung bestehender Abläufe IT-unterstützte Prozesse


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Fährmann Unternehmensberatung GmbH

Durch die Grundidee unseres Geschäftsmodells sind alle unsere strategischen Unternehmensziele darauf ausgelegt, einen positiven Nachhaltigkeitseffekt zu erreichen.

Damit ist es unsere oberste Priorität, eine umfangreiche wie dauerhafte nachhaltigkeitsorientierte Wirkung bei unseren Kunden zu generieren. Dieser Anspruch lässt sich in der Praxis meist nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand bzw. überhaupt nicht messen, nachdem die Wirkung unserer Beratung beim Kunden keinen vergleichbaren Verläufen folgt. 

Ferner beziehen wir bei der Auftragsannahme Überlegungen mit ein, ob ein potenzieller Kunde sich adäquate Nachhaltigkeitsziele setzt und wie wir zur Erreichung dieser Ziele beitragen können. Im Zweifel lehnen wir Aufträge ab, wenn ein effektiver Beitrag zu Nachhaltigkeit nicht glaubhaft erkennbar ist. 

Unsere internen Nachhaltigkeitsziele sind überwiegend qualitativer Natur. Eine darüber hinaus gehende quantitative Zielsetzung scheint derzeit kaum zweckdienlich und wird daher noch nicht festgeschrieben.

Unsere internen Nachhaltigkeitsziele betreffen folgende Bereiche:  

  • Beratungsleistungen:
    • Nachhaltigkeitsnutzen unserer Projekte und Dienstleistungen
    • strategische Kooperationen und Dialog
    • Anzahl und ökonomischer Wertbeitrag geleisteter Projekte
    • Kundenzufriedenheit
  • Mitarbeiter
    • Gesundheit und Motivation
    • Unternehmenskultur
    • Weiterbildung
  • Geschäftsbetrieb:
    • Dienstreisen (Vermeidung und Reduktion), siehe Kriterium 11 „Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen“
    • Nachhaltige Beschaffung, siehe Kriterium 11 „Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen“

Die Ziele werden durch die Geschäftsführung mindestens einmal jährlich im Zuge einer Strategieklausur systematisch ausgewertet und zur Anpassung der eigenen Nachhaltigkeits- bzw. Unternehmensstrategie genutzt. Der Fokus unseres Impacts liegt auf den Kundenprojekten, da letztlich diese den größten Hebel für Veränderungen mit sich bringen. Als Beratungsunternehmen fungiert der Fährmann als Multiplikator für nachhaltige Entwicklung.

Die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen dienen uns als Beratungsunternehmen für Nachhaltigkeit als Orientierungsrahmen. Für unsere Geschäftstätigkeit selbst kommen vorrangig folgende SDG zum Tragen:
SDG # 4 Hochwertige Bildung (in unserer Beratung und unseren Trainings und Coachings)
SDG # 5 Gleichberechtigung der Geschlechter (v.a. im Sinne der Stärkung von Frauen in Führung -auch in unserem eigenen Geschäftsmodell mit drei Geschäftsführerinnen)
SDG # 13 Maßnahmen zum Klimaschutz (Reisetätigkeit und virtual first)
SDG # 17 Partnerschaften zur Erreichung der Ziele (unser konsequent netzwerkbasiertes Arbeiten als „erweiterte Mannschaft“)


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Sparkasse Coburg - Lichtenfels

Die Sparkasse Coburg - Lichtenfels verfolgt einen aktiven und ganzheitlichen Nachhaltigkeitsansatz. Mit den „Leitsätzen zur Nachhaltigkeit“ wurde 2017 die Basis für eine nachhaltige Unternehmensführung in allen Geschäftsbereichen geschaffen und ein Orientierungsrahmen für verantwortungsbewusstes Handeln gegeben (siehe Kriterium 1).

Im Frühjahr 2018 schloss sich ein NachhaltigkeitsCheck an. Als Ergebnis wurde festgestellt, dass nachhaltiges Handeln in der Sparkasse in zahlreichen Bereichen schon eine wesentliche Rolle spielt. Ein Beispiel ist das im Jahr 2015 durchgeführte Energieaudit nach DIN 16247, das im Jahr 2019 erneuert werden soll (siehe Kriterium 12).

Der NachhaltigkeitsCheck war Basis für die nachfolgende Wesentlichkeitsanalyse. Daraus abgeleitet hat der Vorstand strategische Nachhaltigkeitsziele festgelegt. Dabei hat er Prioritäten in folgenden Sustainable Development Goals-Kategorien gesetzt:

  • Gesundheit & Wohlergehen (UN-Entwicklungsziel Nr. 3)
    • Weiterentwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements
    • Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte im Rahmen des 200-jährigen Jubiläums der Sparkasse im Jahr 2021
    • Reduzierung von Werbegeschenken aus Plastik
    • Weiterentwicklung des Gesundheitsschutzes der Mitarbeiter
  • Hochwertige Bildung (UN-Entwicklungsziel Nr. 4)
    • Erweiterung des regionalen Engagements unter nachhaltigen Aspekten
    • Entwicklung eines Schulungskonzeptes unter nachhaltigen Aspekten
    • Förderung von nachhaltigem Denken und Handeln in der Region
  • Bezahlbare und saubere Energie (UN-Entwicklungsziel Nr. 7)
    • Reduzierung des Papier-, Wasser- und Stromverbrauchs
    • Fuhrparkanpassung bei Ersatzbeschaffung
    • Energetische Sanierung der Filialen
    • Erweiterung des Angebots nachhaltiger Produkte
Diese strategischen Ziele sind durch die Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit sowie die fachlich zuständigen Unternehmensbereiche inhaltlich umzusetzen. Der Vorstand beauftragt die Arbeitsgruppe für 2019 mit der Erarbeitung konkreter Zielvorgaben. Der Nachhaltigkeitsbeauftragte informiert den Vorstand regelmäßig über die Erfüllung der strategischen Nachhaltigkeitsziele im Rahmen einer Vorstandssitzung.

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