Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

03
Nachhaltigkeit ist in Unternehmen oft ein Querschnittsthema, das die Zusammenarbeit verschiedener Geschäftsbereiche erfordert. Klare Ziele, die ambitioniert aber auch erreichbar sind, unterstützen eine konstruktive und koordinierte Zusammenarbeit und stellen sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt wird. Schon der Prozess zur Entwicklung der Nachhaltigkeitsziele kann genutzt werden, um intern Aufmerksamkeit für das Thema zu erregen und Möglichkeiten zur Teilhabe verschiedenster Mitarbeiter/-innen an der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie zu schaffen.

Was ist zu beachten?
Bitte bemühen Sie sich darum, sowohl quantitative, als auch qualitative Ziele zu nennen und beziehen Sie die Ziele sowohl auf Ihren Unternehmensbetrieb, als auch Ihr Kerngeschäft. Beachten Sie, dass es an dieser Stelle um die übergeordneten Ziele im Rahmen ihrer Nachhaltigkeitsstrategie geht. Detailliertere Ziele können Sie in den jeweiligen Kriterien in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft ausführlicher beschreiben.
Falls in Ihrem Unternehmen noch keine Nachhaltigkeitsziele gesetzt wurden, beschreiben Sie bitte den Prozess, den Sie zur Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen verfolgen wollen und nennen Sie den Zeitpunkt, zu dem Ziele definiert werden sollen.
Aspekt 1:
Berichten Sie, welche mittel- und langfristigen Ziele sich Ihr Unternehmen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie gesetzt hat.

Aspekt 2:
Erläutern Sie, welche Ziele mit besonders hoher Priorität behandelt werden und erläutern Sie, wie und warum Sie zu dieser Priorisierung kommen.

Aspekt 3:
Erläutern Sie, wie die Erreichung der strategischen Nachhaltigkeitsziele kontrolliert wird und wer im Unternehmen dafür zuständig ist.

Aspekt 4:
Berichten Sie, ob und wie Sie sich bei Ihren Nachhaltigkeitszielen auf die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen beziehen.
Ziele beschreiben einen wünschenswerten Zustand, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft durch entsprechendes Verhalten erreicht werden soll. Quantitative Ziele sind mit einer Zahl hinterlegt, z.B. die Reduktion des Energieverbrauchs um 20%. Qualitative Ziele beschreiben einen Zustand, der erreicht werden soll. Auch sie sollten so formuliert sein, dass eindeutig festgestellt werden kann, ob das Ziel zum Zeitpunkt X erreicht wurde oder nicht, z.B. die Einrichtung eines Betriebskindergartens oder Klimaneutralität.  

Operationalisieren bedeutet hier, dass die Ziele messbar gemacht werden. Dabei sollen die Objektivität, Zuverlässigkeit und Gültigkeit der Daten sichergestellt werden. Messbar heißt, dass die Ziele so konkret wie möglich und der Plan und Zeithorizont zur Zielerreichung klar definiert sind. Nur so wird nachprüfbar, ob und in welchem Ausmaß die Ziele tatsächlich erreicht wurden und wie gegebenenfalls nachjustiert werden muss (siehe auch Kriterium 6: Regeln und Prozesse).

Elprog GmbH

Unsere Unternehmensstrategie verfolgt unter anderem folgende Inhalte und Ziele:

  • VERTRIEBSZIELE, KUNDENSTRATEGIE: Langfristige und verlässliche Partnerschaften mit unseren Kunden - Fortsetzung des gesunden Wachstumskurses, weitere Steigerung der Kundenzufriedenheit
  • MITARBEITERSTRATEGIE: Zufriedenheit unserer Mitarbeiter - Verbesserung der Mitarbeiterkompetenz, weitere Förderung von Gesundheitsmaßnahmen (z.B. im Rahmen von TEAM Elprog), Ermittlung der Belastung für Mitarbeiter und Ableitung von Maßnahmen (z.B. Klimatisierung). Die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor zur kontinuierlichen Verbesserung unserer Unternehmensprozesse.
  • UMWELTSTRATEGIE: Erhebung des Corporate Carbon Footprint nach Greenhouse Gas Protocol seit 2014 zur Ermittlung unserer klimarelevanten Auswirkungen und Förderung von Maßnahmen zur Reduktion der Belastung.
  • INNOVATIONSSTRATEGIE: Weitere Investitionen in neue Maschinen und Anlagen zur kontinuierlichen Verbesserung unserer Wettbewerbsfähigkeit           
  • QUALITÄTSZIELE FERTIGUNG: Weitere Verbesserung unserer Fertigungsqualität durch kontinuierliche Überwachung von Qualitätskennzahlen                                                   
In den genannten strategischen Bereichen (UMWELT, MITARBEITER, QUALITÄT, VERTRIEB/KUNDEN) haben wir uns konkrete Ziele gesetzt und Key Performance Indikatoren (KPI) definiert. Die Zielerreichung wird kontinuierlich kontrolliert.             Konkrete Ziele und KPI lauten zum Beispiel: Mitarbeiter:
  • Krankheitsquote auf maximal 5% halten
  • KPI: Schulungen, Unterweisungen für die Belegschaft auf 550h pro Jahr erhöhen

Umwelt:
  • KPI: CO2-Ausstoß pro Vollzeit-MA (in t) auf 1,45 t senken (2018)
  • KPI: Radkilometer pro Vollzeit-MA auf 140 km/Jahr erhöhen (2018)
  • KPI: Stromverbrauch pro Baugruppe (in kWh) auf 0,60 kWh senken (2018)

Qualitätsziele und KPI Fertigung:
  • Interne Nacharbeitszeiten (in h pro Jahr) auf 1000 halten
  • Reparaturaufwand (in h) Kundenreklamationen auf 500 senken

Ein weiteres Ziel ist, dass perspektivisch alle Lieferanten ISO:9001 zertifiziert sind.
Wir besitzen keine explizite Nachhaltigkeitsstrategie, wollen jedoch diesen ersten Bericht nutzen, die relevanten Aspekte zum Thema Nachhaltigkeit weiter zu systematisieren. 

Zum DNK-Profil

REWE Group (Zentral-AG und Zentralfinanz eG)

Bis Mitte 2016 war ein hochrangig besetzter Nachhaltigkeitsstrategiekreis mit der Steuerung der Nachhaltigkeitsstrategie der REWE Group betraut. Er diente als Entscheidungsgremium und Impulsgeber für die Umsetzung der Strategie in allen Vertriebslinien. In ihm wurden die Jahresziele für Nachhaltigkeit definiert und die Fortschritte der Projekte und Key Performance Indikatoren (KPIs) überwacht. Im Zuge der strategischen Neuausrichtung 2016 hat die REWE Group die Nach­haltig­keits­organi­sation innerhalb der einzelnen Vertriebslinien gestärkt und Nachhaltigkeit weiter in die Geschäftsprozesse integriert. Dazu wurden die Aufgaben des Strategiekreises auf die Vertriebslinien übertragen, die Nachhaltigkeitsabteilung und Nachhaltigkeitssäulen gestärkt und Nachhaltigkeit in die regulären Entscheidungsprozesse integriert. Damit verfolgt die REWE Group das Ziel, Nachhaltigkeitsmaßnahmen näher am Geschäft und an den Kunden zu entwickeln und die Umsetzung schneller voranzutreiben.

Den einzelnen Nachhaltigkeitssäulen stehen Bereichsvorstände oder Geschäftsführer vor, um der Bedeutung der Nachhaltigkeitssäulen und deren Arbeit Rechnung zu tragen. Aus den Nachhaltigkeitssäulen heraus werden Maßnahmen passend zu den Zielen und Positionierungen der Vertriebslinien erarbeitet. Die Verantwortung ist so bis hin zur operativen Ebene in die etablierten Entscheidungsprozesse integriert. Im Rahmen des Nachhaltigkeitsreportings dokumentiert und analysiert der Bereich Corporate Responsibility Fortschritte bei Nachhaltigkeitsprojekten und KPIs und nimmt eine beratende Funktion für die Projektgruppen und Vertriebslinien wahr.

Grüne Produkte
- KPI 1 : Bis Ende 2030 sind 100 Prozent aller relevanten strategischen Produktionsstätten in Trainingsprogrammen (Capacity-Building) integriert
- KPI 2 : Bis Ende 2025 Einführung eines Beschwerdemechanismus-Systems in relevanten Lieferketten
- KPI 3 : Bis Ende 2030 sind 100 Prozent der relevanten Food- und Non-Food-Produzenten in einem Umweltprogramm integriert
- KPI 4 : Bis Ende 2030 100 Prozent umweltfreundlichere Eigenmarkenverpackungen

Zudem gibt es Ziele für einzelne Rohstoffe z.B. für Fisch, Palmöl, Kakao, Kaffee, Eier, Baumwolle. Mehr Informationen finden Sie hier.

Energie, Klima und Umwelt
Die REWE Group hat das Ziel, ihre Treibhausgasemissionen pro Quadratmeter Verkaufsfläche bis 2022 gegenüber 2006 zu halbieren.

- KPI 1 : Senkung des Stromverbrauchs je Quadratmeter Verkaufsfläche (in kWh/m²) zwischen 2012 und 2022 um 7,5 Prozent
- KPI 2 : Reduzierung der kältemittelbedingten Treibhausgasemissionen je Quadratmeter Verkaufsfläche (in kg CO2-Äquivalente/m²) zwischen 2012 und 2022 um 35 Prozent

Mitarbeiter
- KPI 1: Ausbildungsquote (Anteil Auszubildender an Gesamtbelegschaft in Full Time Equivalent) bis 2022 auf 5,0 Prozent steigern oder mindestens auf dem Niveau halten
- KPI 2: Interne Besetzung von Führungspositionen bis 2022 auf dem Niveau von 75,0 Prozent halten
- KPI 3: Unfälle pro 1.000 Full Time Equivalent bis 2022 auf dem Niveau von 48,0 Prozent halten   
- KPI 4: Anteil der Führungspositionen, die mit Frauen besetzt sind bis 2022 auf dem Niveau von 47,9 halten
- KPI 5: Behindertenquote nach Köpfen bis 2022 mindestens auf dem Niveau von 3,0 Prozent halten*

* Die Behindertenquote wird nach Köpfen berechnet und hat damit eine andere Berechnungsgrundlage als die Ermittlung der Pflichtbeschäftigungsquote von schwerbehinderte Menschen nach § 71 SGB IX (Deutschland). Die Berechnung der Behindertenquote nach Köpfen wurde gewählt, um länderübergreifend (Deutschland und Österreich) eine einheitliche Kennzahl ermitteln zu können. Die Definition von Menschen mit Behinderung erfolgt gemäß Sozialgesetzbuch (SGB) § 2 (Deutschland) und Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) (Österreich).

Gesellschaftliches Engagement
- KPI 1: Der Anteil langfristiger Projekte bei mindestens 70 Prozent
- KPI 2: Die wichtigsten Projekte und Maßnahmen sowie diejenigen mit einem Mitteleinsatz von über 30.000 Euro werden regelmäßig über ein Nachhaltigkeitscontrolling evaluiert.

Sustainable Development Goals (SDGs)
Im Jahr 2015 verabschiedeten die Vereinten Nationen die Sustainable Development Goals (SDGs). Diese 17 Nachhaltigkeitsziele adressieren die wesentlichen Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung auf globaler Ebene. Die SDGs haben einen Zeithorizont bis 2050 und werden durch 169 Teilziele konkretisiert. Die REWE Group ist bestrebt, durch ihr Nachhaltigkeitsengagement einen Beitrag zum Erreichen dieser Ziele zu leisten. Aus diesem Grund hat sie ihre Nachhaltigkeitsstrategie und ihre Geschäftsprozesse mit den 17 UN- Entwicklungszielen und den zugehörigen 169 SDG-Teilzielen abgeglichen. Auf Grundlage dieser Analyse wurden die SDGs und ihre Teilziele von den Nachhaltigkeitsverantwortlichen der REWE Group priorisiert und so ein Ranking der relevantesten SDGs gebildet, das auf dem REWE Group-Dialogforum im Jahr 2016 mit Stakeholdern im Rahmen einer Podiumsdiskussion diskutiert wurde. Das Feedback der Stakeholder floss in ein Gesamtranking ein, in dem folgende SDGs mit hoher Relevanz für die REWE Group ausgewiesen werden:

  • Verantwortungsvoller Konsum und Produktion
  • Leben an Land
  • Leben unter dem Wasser
  • Gute Arbeitsplätze und wirtschaftliches Wachstum
  • Kein Hunger
  • Erneuerbare Energien
Die Analyse zeigt, dass die Nachhaltigkeitsaktivitäten der REWE Group einen Beitrag zur Zielerreichung der als relevant eingestuften SDGs leisten, und identifiziert weitere Potenziale für zukünftiges Engagement.

Zum DNK-Profil

Fährmann Unternehmensberatung GmbH

Durch die Grundidee unseres Geschäftsmodells sind alle unsere strategischen Unternehmensziele darauf ausgelegt, einen positiven Nachhaltigkeitseffekt zu erreichen.

Damit ist es unsere oberste Priorität, eine umfangreiche wie dauerhafte nachhaltigkeitsorientierte Wirkung bei unseren Kunden zu generieren. Dieser Anspruch lässt sich in der Praxis meist nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand bzw. überhaupt nicht messen, nachdem die Wirkung unserer Beratung beim Kunden keinen vergleichbaren Verläufen folgt. 

Ferner beziehen wir bei der Auftragsannahme Überlegungen mit ein, ob ein potenzieller Kunde sich adäquate Nachhaltigkeitsziele setzt und wie wir zur Erreichung dieser Ziele beitragen können. Im Zweifel lehnen wir Aufträge ab, wenn ein effektiver Beitrag zu Nachhaltigkeit nicht glaubhaft erkennbar ist. 

Unsere internen Nachhaltigkeitsziele sind überwiegend qualitativer Natur. Eine darüber hinaus gehende quantitative Zielsetzung scheint derzeit kaum zweckdienlich und wird daher noch nicht festgeschrieben.

Unsere internen Nachhaltigkeitsziele betreffen folgende Bereiche:  

  • Beratungsleistungen:
    • Nachhaltigkeitsnutzen unserer Projekte und Dienstleistungen
    • strategische Kooperationen und Dialog
    • Anzahl und ökonomischer Wertbeitrag geleisteter Projekte
    • Kundenzufriedenheit
  • Mitarbeiter
    • Gesundheit und Motivation
    • Unternehmenskultur
    • Weiterbildung
  • Geschäftsbetrieb:
    • Dienstreisen (Vermeidung und Reduktion), siehe Kriterium 11 „Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen“
    • Nachhaltige Beschaffung, siehe Kriterium 11 „Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen“

Die Ziele werden durch die Geschäftsführung mindestens einmal jährlich im Zuge einer Strategieklausur systematisch ausgewertet und zur Anpassung der eigenen Nachhaltigkeits- bzw. Unternehmensstrategie genutzt. Der Fokus unseres Impacts liegt auf den Kundenprojekten, da letztlich diese den größten Hebel für Veränderungen mit sich bringen. Als Beratungsunternehmen fungiert der Fährmann als Multiplikator für nachhaltige Entwicklung.

Die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen dienen uns als Beratungsunternehmen für Nachhaltigkeit als Orientierungsrahmen. Für unsere Geschäftstätigkeit selbst kommen vorrangig folgende SDG zum Tragen:
SDG # 4 Hochwertige Bildung (in unserer Beratung und unseren Trainings und Coachings)
SDG # 5 Gleichberechtigung der Geschlechter (v.a. im Sinne der Stärkung von Frauen in Führung -auch in unserem eigenen Geschäftsmodell mit drei Geschäftsführerinnen)
SDG # 13 Maßnahmen zum Klimaschutz (Reisetätigkeit und virtual first)
SDG # 17 Partnerschaften zur Erreichung der Ziele (unser konsequent netzwerkbasiertes Arbeiten als „erweiterte Mannschaft“)


Zum DNK-Profil

Nanogate SE

Bereits sehr früh wurde dem Nanogate-Management bei der Ausrichtung des Unternehmens bewusst, dass das zentrale Unternehmensziel, als bestmöglicher Partner für designorientierte Hightech-Oberflächen und -Komponenten wahrgenommen zu werden, nicht nur davon abhängt, ob wir im Markt als besonders kompetenter und verlässlicher Spieler gelten. Vielmehr sind wir überzeugt, dass eine ganz besondere unternehmerische Chance darin liegt, als Unternehmen gesehen zu werden, welches glaubhaft auch gesellschaftliche Verantwortung übernimmt, Respekt und Integrität in den Mittelpunkt stellt, zu besonderer Sorgfalt bereit ist und ebenso einen aktiven Beitrag in der von Anfang an erwarteten Diskussion um Technologiefragen sowie Nachhaltigkeitsaspekte der Nanotechnologie leistet.    

Im Fokus unserer Geschäftstätigkeit steht neben verantwortungsvollem Wirken und Handeln in den Kernbereichen des Unternehmens auch das übergreifende Engagement um zusätzliche wichtige strategische Erfolgsfaktoren sowie eine breite Vertrauensbasis für eine unternehmerische Zukunft zu schaffen.  

Das Nachhaltigkeitsprogramm der Nanogate SE orientiert sich daher an den drei Hauptzielen: Nachhaltiges Wirtschaften, Arbeitsschutz und gesellschaftliche Verantwortung. Strategische Ziele werden dabei zukünftig von der Nanogate SE vorgegeben, woraus sich die operativen Ziele der Einzelgesellschaften ableiten.  

Gemäß dieser wesentlichen Themen sieht das Unternehmen für sich die folgenden Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen als korrespondierende Ziele seiner Nachhaltigkeitsstrategie:  



Quelle: (http://www.bmz.de/de/ministerium/ziele/2030_agenda/index.html)

Um das erste Ziel – nachhaltiges Wirtschaften – zu erreichen, setzen wir vor allem auf Energieeffizienz in der Produktion und auf innovative, umweltfreundliche Produkte. An allen Standorten der Nanogate Gruppe wollen wir den Energieverbrauch in der Produktion reduzieren.

Gruppenweites Ziel ist die Verbesserung der energiebezogenen Leistungen um mindestens zehn Prozent bis zum Jahr 2021. Um unsere Fortschritte besser überprüfen zu können, werden wir gruppenweit einheitliche Energieleistungskennzahlen erarbeiten. In allen deutschen Standorten ist ein nach ISO 50001 zertifiziertes Energiemanagementsystem implementiert worden. Zudem legt der Konzern über alle Zielbranchen hinweg einen besonderen Fokus auf die Entwicklung und den Vertrieb umweltfreundlicher Systeme und Prozesse, deren Anteil am Gesamtumsatz in den nächsten Jahren steigen soll.

Strategische Ziele der Nanogate Gruppe zum Thema Energiemanagement
 

     
Ziel

Umsetzung
bis [ Jahr ]

 
Ziel # 1
 
Reduzierung der energiebezogenen Leistungen um 10 % 2021
 
Ziel # 2
 
Standortübergreifende Energie-Leistungskennzahlen (EnPIs) definieren 2018
 
Ziel # 3
 
Einsatz von Energiemanagementsystemen an allen Standorten weltweit 2021
 
Ziel # 4

 
Einsatz von alternativen umweltfreundlichen Energiequellen („grüner Strom“, BHKW, Beleuchtungsmittel) prüfen und umsetzen 2021
     
Zur Umsetzung dieser Ziele hat sich ein unternehmensübergreifendes Gremium als Qualitätszirkel (Q-Zirkel) etabliert, der alle Qualitätsmanagement-Verantwortlichen der jeweiligen Standorte vereint und sich regelmäßig zur Abstimmung und Umsetzung zentraler Qualitäts- und Umweltziele trifft.  

Zum Arbeitsschutz zählt die Sicherheit unserer Mitarbeiter auf jeder bei Nanogate angesiedelten Stufe der Wertschöpfungskette. Zu unseren Maßnahmen zählen u.  a. regelmäßige Sicherheitsunterweisungen, Notfallpläne und adäquate Schutzausrüstungen. Jeder Standort verfügt über ausgebildete Arbeitssicherheitsbeauftragte, die kontinuierlich geschult werden.  

Unser drittes Hauptziel ist es, gesellschaftliche Verantwortung dauerhaft in der mittelständischen Wirtschaft zu verankern, zu professionalisieren und die Wirksamkeit des Engagements zu erhöhen. Hierfür ist Nanogate in den gemeinnützigen Vereinen „Verantwortungspartner Saarland“ und „Unternehmen für die Region“ sowie weiteren Initiativen regional und bundesweit aktiv, die Unternehmerinnen und Unternehmer bei ihrem regionalen gesellschaftlichen Engagement unterstützen. Diese Initiativen werden in Kriterium 18. Gemeinwesen ausführlicher beschrieben.

Zum DNK-Profil

Hermann Biederlack GmbH & Co. KG

Im Rahmen einer Zusammenarbeit mit dem Ökoinstitut aus Freiburg wurden mehrere Beratungsstunden durchgeführt. Gemeinsam hat man konkrete Nachhaltigkeitsziele entwickelt.

- produktionsgerechter Einsatz von Naturfasern aus kontrolliert ökologischem bzw. zertifiziertem Anbau bis 2018 in der gesamten Biederlack-Kollektion. Das Augenmerk liegt auf CMiA-Baumwolle (Cotton Made in Africa).
- Einsatz von Verpackungsmaterial nach ökologischen Kriterien bis 2018. Schwerpunkt ist die Nutzung von Recycling-Papier sowie die Verwendung von FSC-zertifizierten (Forest Stewardship Council) Kartonagen.
- Auswahl der Lieferanten erfolgt nicht nach ökologischen oder sozialen Kriterien. Bis Ende 2018 möchte das Unternehmen einen Lieferantenkodex erstellen (supplier code of conduct).

Neben den Nachhaltigkeitszielen, hat sich das Unternehmen strategische und operative Ziele im Rahmen der Energieeinsparung gesetzt. Diese werden in einer jährlichen Re-Zertifizierung der ISO 50001 von einem Auditor überprüft. Sämtliche Ziele werden vom Energiemanagement, Nachhaltigkeitsmanagement und der Geschäftsführung geprüft und überwacht. Die Kontrolle der energetischen Ziele erfolgt durch die monatliche Erfassung und Betrachtung diverser Kennzahlen.

Zum DNK-Profil

Vergleichen

Kennen Sie die Funktion bereits? Mit der DNK-Datenbank können Sie die Antworten verschiedener Anwender gegenüberstellen und lesen was Unternehmen zu einzelnen Kriterien und Leistungsindikatoren berichten. Weitere Informationen