Deutscher Nachhaltigkeitskodex

Das ist gemeint
Checkliste
Begriffe
Leistungsindikatoren

Die Einbettung von Nachhaltigkeitsaspekten in Anreizsysteme kann dazu beitragen, die Motivation von Führungskräften und Mitarbeitenden zum Thema Nachhaltigkeit zu fördern. Insbesondere können Anreize genutzt werden, um Nachhaltigkeitsziele konsequent zu verfolgen und nicht aus dem Blick zu verlieren.
So ist bspw. seit 2009 ist das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) in Kraft getreten, welches eine „Orientierung am nachhaltigen und langfristigen Unternehmenserfolg“ vorsieht. Manche Unternehmen haben die Umsetzung dieser Regel zum Anlass genommen, unter der Definition des „nachhaltigen und langfristigen Erfolgs“ auch qualitative Kriterien zu verankern, wie zum Beispiel die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Auch quantitative Ziele finden zunehmend Eingang in die Anreizstruktur, wenn es etwa um die Steigerung der Ressourcenproduktivität oder die Senkung negativer Umweltwirkungen um den Faktor x bis zum Zeitpunkt y geht. Das ist ein vielversprechender Weg, um Nachhaltigkeit zum gelebten Teil der Strategie zu machen.

Was ist zu beachten?
Bitte beachten Sie, dass die Anreizsysteme einen direkten Bezug zu den Nachhaltigkeitszielen Ihres Unternehmens haben. Von Interesse sind hierfür besonders solche Zielvereinbarungen, die sich auf ökologische und/oder soziale Nachhaltigkeitsaspekte beziehen, wie bspw. ein gestiegener Anteil vermittelter Finanzanlagen mit Nachhaltigkeitsbezug oder die Teilnahme an Weiterbildungsangeboten zu Diversity. Sie können auch Anreizsysteme darstellen, die sich auf die Beteiligung von Mitarbeitenden am Innovationsmanagement oder dem Vorschlagswesen beziehen, sofern diese ausdrücklich mit den Nachhaltigkeitszielen verknüpft sind.

Aspekt 1:
Berichten Sie, ob es ein Vergütungssystem oder ein anderes, nicht-monetäres Anreizsystem für Mitarbeitende und Führungskräfte gibt, in dem Nachhaltigkeitsziele integriert sind und wenn nicht, ob ein solches geplant ist.

Aspekt 2:
Erläutern Sie, wie und durch welche Gremien die Erreichung der mit den Mitarbeitenden und Geschäftsleitung vereinbarten Ziele kontrolliert wird.

Aspekt 3:
Berichten Sie, ob und wenn ja welche Nachhaltigkeitsziele bereits Bestandteil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) sind.

Anreize können finanzieller Natur sein, wie etwa Boni für Führungskräfte und Prämien für Mitarbeitende, die an das Erreichen bestimmter Ziele geknüpft sind. Aber auch die Einbindung von Nachhaltigkeitsaspekten in die Gestaltung bestehender nicht-monetärer Anreize (z.B. interne Auszeichnungen) sowie das Schaffen neuer Anreize wie Freistellungen für ehrenamtliche Arbeit, Ideenmanagement, Weiterbildungsmaßnahmen usw. können den Umgang mit Nachhaltigkeit im Unternehmen deutlich verbessern.

Leistungsindikatorset der Global Reporting Initiative (GRI):

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
    i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien
    ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz
    iii. Abfindungen
    iv. Rückforderungen
    v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten
b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land

HOCHTIEF Aktiengesellschaft

HOCHTIEF stellt konzernweit eine Reihe von Instrumenten bereit, mit denen Vorschläge der Mitarbeiter transparent und unkompliziert erfasst und bewertet werden können. Mitarbeitern der europäischen Einheiten steht für die Einreichung von Vorschlägen der Ideenraum zur Verfügung. Er soll 2018 durch eine neue Anwendung ersetzt werden, die einen stärker kollaborativen Ansatz verfolgt, um die Partizipation zu erhöhen.

Zur Förderung eines effektiven Best-Practice-Austauschs im Konzern und um innovative Arbeit anzuerkennen, haben wir 2017 den ersten HOCHTIEF Innovation Award vergeben. Bewerben konnten sich alle Mitarbeiter, einzeln oder in Teams, mit einer konkreten, bereits realisierten Maßnahme. Um innovative Lösungen und zukunftsfähige Handlungsoptionen in Umwelt- und Klimafragen zu ermitteln, haben wir innerhalb des konzernweit ausgeschriebenen Wettbewerbs auch die Kategorie „Energie und Umweltschutz“ definiert. Deutlich wurde, dass mit der Verbesserung bestehender Prozesse stets auch ein Plus an Sicherheit und Nachhaltigkeit erzielt wird.

Die amerikanische Tochtergesellschaft Turner arbeitet mit dem „Turner Learning Tree“, einer webbasierten Wissensmanagement-Plattform, auf der Mitarbeiter ihre Best-Practice-Lösungen veröffentlichen können. Zudem veranstaltet Turner einmal im Jahr den Innovation Summit, der Mitarbeiter aus allen Bereichen der Gesellschaft zusammenbringt. Dabei tauschen sie sich über Ideen sowie Innovationen aus und lernen Best-Practice- Methoden und neue Entwicklungen kennen. So entsteht ein frühzeitiger Überblick über neue Trends in der Branche, die möglicherweise einen langfristigen Einfluss auf die Bauindustrie haben.

Des Weiteren zahlt Turner den Mitarbeitern, die sich zum LEED-Professional akkreditieren lassen, eine Bonuszahlung. Der Chief Sustainability Officer kann Bonuszahlungen in Verbindung mit dem Erreichen und Kommunizieren beispielsweise der Emissionsreduktionsziele erhalten.
Turner-Mitarbeiter, die an Initiativen und Aktivitäten zum Thema Nachhaltigkeit teilnehmen, werden auf der Turner-Webseite und mittels anderer Medien gewürdigt.

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Stadtsparkasse Augsburg

Die Arbeitsverhältnisse unserer Beschäftigten bestimmen sich nach den für Beschäftigte im Sparkassenbereich geltenden Tarifverträge für den öffentlichen Dienst (TVöD-S). Die tarifliche Vergütung bildet den Schwerpunkt der Vergütung der Beschäftigten. Neben der tariflichen Vergütung können alle Mitarbeiter eine variable Vergütung erhalten. Darüber hinaus nutzen unsere Mitarbeiter das Ideenmanagement um Vorschläge, auch zur Nachhaltigkeit, einzubringen.

Unser Vergütungssystem ist zwar nicht an Nachhaltigkeitsziele im engeren Sinn gekoppelt, doch sehen wir uns mit dem bestehenden System (hohe fixe Anteile und Einbezug qualitativer Aspekte) gut positioniert.

Der Institutsvergütungsverordnung entsprechend überprüfen wir jährlich die Angemessenheit unserer Vergütungssysteme und informieren unsere Mitarbeiter und unseren Verwaltungsrat hierüber umfassend.

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brands & values GmbH

Wir haben keine expliziten Anreizsysteme in dem Nachhaltigkeitsziele gefördert werden. Für die Geschäftsführung sind die Nachhaltigkeitsziele nicht Bestandteil der Evaluation. Da allerdings jedes unsere Projekte ein kleiner Schritt in Richtung einer nachhaltigeren Gesellschaft darstellen, sind die von uns gesetzten Ziele quasi indirekte Nachhaltigkeitsziele.

Mit allen MitarbeiterInnen finden mindestens jährlich Mitarbeitergespräche statt, in denen individuelle Entwicklungen besprochen werden. Zusätzlich wurden für 2018 individuelle Zielvereinbarungen festgelegt, wobei neben Umsatzzielen auch die Weiterentwicklung des jeweiligen Aufgabenbereichs wesentlicher Bestandteil sind. Die Erreichung dieser Ziele wird durch die Geschäftsführer im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche überprüft.

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Hering GmbH & Co. KG Verwaltungsgesellschaft

Unser Vergütungs- und Beteiligungssystem setzt sich aus verschiedenen Bausteinen zusammen, die den unterschiedlichen Anforderungen und Leistungen an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht werden sollen. Die Bausteine sind im Einzelnen:

Lohn- und Gehaltsprogramm mit Bewertungssystem
Erfolgsbeteiligungen

Mit dem Lohn- und Gehaltsprogramm wollen wir eine größere Lohn- und Gehaltszufriedenheit erzielen, weil dieses mit der tariflichen Bezahlung alleine nicht erreicht werden kann. Hier gehen wir von unserem bestehenden Grundsatz aus, dass ein innerbetriebliches Lohn- und Gehaltsprogramm für die Gehaltsgerechtigkeit und die Gleichbehandlung der Mitarbeiter wichtig ist. Alle übertariflichen Gehaltsbestandteile sind definiert und somit nachvollziehbar. Bei den einzelnen Bewertungsbögen wird großer Wert auf leistungsbezogene Kriterien gelegt.

In der Hering Unternehmensgruppe gibt es drei Arten von Erfolgsbeteiligung: Die Partnerschaft (siehe hierzu auch Kriterium 14), die Erfolgsbeteiligung der Geschäftsführer und Bereichsleiter in den Unternehmen Systeme, Sanikonzept, Bahnbau und Finanzen & Service sowie eine Provision und damit Erfolgs- und Umsatzbeteiligung der Vertriebsbeauftragten in der Sanikonzept und Systeme.

Bei der Erfolgsbeteiligung 2018 der Geschäftsführer und Bereichsleiter gibt es einige wenige Nachhaltigkeitsaspekte, die in die Berechnung einfließen:

Erstellung eines Entwurfs einer Digitalisierungsstrategie für alle Hering Gesellschaften
Entwicklung eines Konzeptes für ein neues Ausbildungsmodell für die Berufe Bauzeichner und Elektroniker
Installation einer digitalen Energiedatenerfassung am Standort Burbach und ab dem Zeitpunkt der Installation der digitalen Energiedatenerfassung in Burbach: pro Prozent Energieeinsparung 500,00 € Tantieme
Aufstellung einer langfristigen Personalkonzeption für einen Geschäftsbereich unter Berücksichtigung der 5-Jahres Planung und der Ergebnisse der Altersstrukturanalyse

Tantieme Vereinbarung 2017 mit einzelnen Mitarbeitern, wo Nachhaltigkeitsaspekte in der Vereinbarung enthalten sind:

1250 € Tantieme Auszahlung pro Prozent Einsparung CO₂-Emissionen
Unter der Überschrift „Zusammenleben gestalten“ sind wir dabei für das Grundstück Tannenhügel 2 ein Wohnungsbau-Genossenschaftsprojekt ins Leben zu rufen. Unter der Voraussetzung, dass sich genügend Interessenten finden, wollen wir bis zum Ende des Jahres eine Wohnungsbaugenossenschaft in Holzhausen gründen, die mindestens 600.000 € Eigenkapital aufbringt. Sollte aus betriebswirtschaftlichen oder anderen Gründen die Genossenschaft nicht gegründet werden können, würde die Gründung einer Wohnungseigentümergemeinschaft das Ziel erfüllen. Vorausgesetzt, dass diese barrierefreie Wohnungen schafft. Außerdem solche, die für wenig Geld zu mieten sind, vorzugsweise mit einem Anteil an Sozialwohnungen.
Etablierung von Prozessen zur frühzeitigen Erkennung psychischer Belastungen (im Sinne einer psychischen GWU) in allen Hering Firmen.
Führen eines Mitarbeitergesprächs mit allen direkten Mitarbeitern aus dem Geschäftsbereich, die länger als 1,5 Jahre in der Abteilung tätig sind.

Den Vorschlag zur Erfolgsbeteiligung im Rahmen der Partnerschaft macht die Unternehmensleiterin und bespricht das mit dem von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewählten Partnerschaftsausschuss. Der Ausschuss wird paritätisch mit Mitgliedern aus jedem Arbeitsbereich besetzt. Für die Geschäftsführer und Bereichsleiter macht das Controlling, nachdem die Bilanzen vorliegen, einen Vorschlag und bespricht das mit der Unternehmensleiterin.
Der Betriebsrat ist aktiv an Arbeitsgruppen beteiligt, die die strategische Nachhaltig-keitsthemen entweder mitentwickeln oder umsetzen (siehe hierzu Kriterium 6). Ein Betriebsratsvertreter ist auch Mitglied im Partnerschaftsausschuss, der den partnerschaftlichen Dialog zwischen Geschäftsleitern und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern pflegt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind wiederum vertreten durch gewählte Partnerschaftsvertreter. Bei Verbesserungsvorschlägen wird das Kriterium „Umwelteinfluss“ auch bewertet.

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SAND

In seiner Vergütungspolitik orientiert sich das Unternehmen an den DEHOGA-Tarifen. Die Mitarbeiter*innen des Unternehmens werden in der Regel jedoch übertariflich bezahlt. Hinzu kommt eine prozentuale Umsatzbeteiligung an den jährlichen Umsatzsteigerungen. Außerdem stellt das Unternehmen den Führungskräften elektrisch angetriebene Geschäftswagen zur Verfügung. Die Planung für die Einführung einer betrieblichen, steuerbefreiten Pensionsversicherung, konnte aufgrund der organisatorischen und strukturellen Veränderungen des Unternehmens in den letzten 2-3 Jahren noch nicht abgeschlossen werden. Das Vorhaben wird aber weiterverfolgt.

Die in 2017 geplante Einführung von Nachhaltigkeitszielen in die jährlichen Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, konnte aus denselben Gründen noch nicht realisiert werden. Die im Rahmen der Aktualisierung der Berichterstattung erfolgte Nennung von konkreten Nachhaltigkeitszielen macht es jetzt möglich, gesonderte Vergütungsvereinbarungen in Verbindung mit dem Erreichen korrelierter, unternehmensspezifischer Zielgrößen zu vereinbaren. Die Mitarbeitergespräche hierzu sollen bis Ende 2020 abgeschlossen werden.

Das dafür erforderliche Budget wird dann jährlich neu festgelegt. Neben monetären Anreizen soll der Teamgeist im Unternehmen durch gemeinsame, projektbezogene Arbeit zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele (vgl. hierzu die festgelegten Aufgaben und Maßnahmen) weiter gestärkt werden. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt gibt es im Unternehmen noch keine konkreten, zeitlich fixierten Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen orientieren. Die hierzu erforderlichen Planungen sollen bis Mitte 2021 abgeschlossen werden.

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