08.09.2022 | DNK-Meldung

Gastbeitrag: Die doppelte Dividende einer konsistenten und ambitionierten Integration von Nachhaltigkeit in Strategie und Prozesse

Ergebnisse einer umfangreichen Studienreihe des Start-ups Positive Impacts (PI) an den größten 100 gelisteten Unternehmen in Deutschland

Ein Beitrag von Martin G. Viehöver (Positive Impacts GmbH)

Bildquelle: Martin G. Viehöver
Nachhaltigkeit wurde bis vor Corona von einem großen Teil der Unternehmen als eine Compliance Aufgabe verstanden, die die Reputation des Unternehmens schützen soll. Aber konnte ein Nachhaltigkeitsmanagement auch zu einem Gewinn für das Unternehmen und die Gesellschaft führen? Führte im Umkehrschluss ein nicht vorhandenes oder schlecht umgesetztes Nachhaltigkeitsmanagement sogar zu finanziellen Nachteilen? In über 19.000 Stunden Arbeit haben wir uns mit diesen und weiteren Fragestellungen beschäftigt und in einer weltweit einzigartigen Studienreihe neue Einblicke erhalten. Die Besonderheit des PI Ansatzes ist die Trennung des Designs von Strategie/Managementansätzen und einer holistischen Leistungsbewertung, da Einheitslösungen bei Strategien und den sich daraus ergebenen Managementansätzen nicht nachvollziehbar sind.

Um zu verdeutlichen, worum es bei der Integration von Nachhaltigkeit in Strategie und Prozesse geht, verwendet PI die Metapher einer Wandertour. Die wichtigste Frage hierbei ist, auf welchen Berg man eigentlich möchte? Durchaus üblich ist die Aussage, „ist doch klar, auf den Berg Nachhaltigkeit“, womit häufig der Mount Everest gemeint ist. Laut einer Studie sind aber nur 0,15 % aller Unternehmen in Deutschland dort angekommen. Neben einer bewussten Entscheidung „wandern“ zu wollen, sollte man auch mit Bedacht den Berg wählen, der am besten zur Strategie des Unternehmens passt. Der erste Schritt in der Entwicklung des PI Ansatzes war es fünf mögliche „Berge“ zu definieren, die zu einer Unternehmensstrategie passen könnten (s. das PI Ambitions-Level-Konzept). Ergänzt wurden „Keine Ambition“ und „Nur PR“, um die Unternehmen zu beschreiben, die über einen Wochenendausflug berichten, aber sonst nicht wandern sind.

PI-Ambitions-Level-Konzept_schmal.png

Die Frage, welcher Berg zu einem passt, hängt davon ab, wo man steht, wie das eigene Wettbewerbsumfeld aussieht und was die Geschäftsführung möchte. Um hier Unternehmen zu unterstützen, haben wir in einem zweiten Schritt das PI Analyse Rahmenwerk erstellt, bei dem für 40 Managementfragstellungen jeweils bis zu fünf Antworten definiert wurden, die zum jeweiligen Berg passen. Die Methodik ist also vergleichbar mit fünf Bewertungen in einem. Um sicherzustellen, dass keine wichtige Frage vergessen wurde, haben wir diese mit 30 externen Rahmenwerken gemappt. Die Analyse der größten 100 Unternehmen schließlich ergab, dass der Großteil der Unternehmen die Strategie „Anspruchsgruppen-orientiert“ oder „Pragmatisch“ verfolgte und nur sechs Unternehmen „Strategisch“ unterwegs waren. Etwa die Hälfte der untersuchten Unternehmen, mit denen wir gesprochen haben, fand sich fair bewertet, die andere Hälfte gab an, mittlerweile ambitionierter unterwegs zu sein.

Da sich z. B. PRADA und Primark nie auf eine Strategie einigen werden, man beide aber anhand des Umsatzes und Gewinns miteinander vergleichen kann, haben wir im dritten Schritt das PI Societal Value Rahmenwerk erstellt. Die Motivation war es zu definieren, wie man frei von Schönrechnungen den Gesellschaftlichen Wert (Societal Value, SV) und den gesellschaftlichen Gewinn (Societal Earnings, SE) definieren kann, als Spiegelbild von Umsatz und Gewinn. Der Gesellschaftliche Wert misst die gesamtgesellschaftliche Nachhaltigkeitsleistung und besteht aus Umsatz sowie den damit verbundenen gesellschaftlichen Auswirkungen (monetarisierte Externalitäten). Der gesellschaftliche Gewinn misst die gesellschaftspolitische Nachhaltigkeitsleistung und besteht aus den effektiv gezahlten Steuern (entlang der Wertschöpfungskette) und den damit verbundenen gesellschaftlichen Auswirkungen (monetarisierte Externalitäten). Da auch hier eine relative Messzahl aufschlussreich ist, haben wir noch die Gesellschaftliche Gewinnmarge ergänzt (SE/SV). Auf Basis öffentlicher Daten war es uns sogar möglich, diese Kennzahlen für die 100 Unternehmen zu berechnen. Bei sieben Unternehmen waren die negativen gesellschaftlichen Auswirkungen sogar so groß, dass sie den Umsatz überstiegen. Im Schnitt lagen die gesellschaftlichen Kosten jedoch bei 0,38 € und somit der gesellschaftliche Wert bei 0,62 € je 1 € Umsatz. Bei 20 Unternehmen waren die effektiven Steuerzahlungen größer als die gesellschaftlichen Kosten, sie erzeugten also einen gesellschaftlichen Gewinn, sie waren „netto positiv“. Das beste Unternehmen erzeugte einen gesellschaftlichen Gewinn in Höhe von 0,92 € je 1 € Gewinn. Im Schnitt erzeugten die 100 Unternehmen jedoch einen gesellschaftlichen Verlust in Höhe von 0,71 € je 1 € Gewinn, den die Unternehmen und ihre Lieferanten erzielten, das schlechteste sogar einen gesellschaftlichen Verlust in Höhe von 6,47 € je 1 € Gewinn.

Schließlich konnten wir im Rahmen mehrerer statistischen Analysen verschiedene Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeitsstrategie, Managementqualität (Konsistenz), Nachhaltigkeitsleistung und Finanzleistung untersuchen. Hierbei konnten wir zum einen feststellen, dass 20-29 % des Gewinns pro Aktie (EPS) durch die Nachhaltigkeitsstrategie und -performance bestimmt waren (auch ROA und ROE waren ähnlich auffällig). Besonders relevant war die Konsistenz der Managementansätze: Inkonsistente Unternehmen hatten i.d.R. einen negativen EPS, konsistente dagegen einen positiven. Im Schnitt führte 1 Prozentpunkt Verbesserung zu 9,35 € mehr EPS, bei einer Bandbreite von -5 bis 24 € EPS waren das 347%! Ähnlich relevant war die Ambition, um einen „Berg“ ambitionierter bedeutete Ø 3,31 € mehr EPS (123%). Besonders interessant war, dass Unternehmensgröße und Sektor bei diesen Ergebnissen keine Rolle spielten! In der umgekehrten Blickrichtung erklärten die Nachhaltigkeitsstrategie und die Managementqualität (Konsistenz) zu 61 % den gesellschaftlichen Wert. Auch hier war die Konsistenz am auffälligsten: Ein Prozentpunkt Verbesserung führte zu einer Steigerung des gesellschaftlichen Werts um Ø 58 Mrd. € (562%), bei einer Bandbreite von -25 Mrd. € bis 155 Mrd. €. Eine um einen „Berg“ höhere Ambition steigerte den gesellschaftlichen Wert um Ø 27 Mrd. € (170%).



Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen und, dass diejenigen erfolgreicher sind, die konsistent und ambitioniert agieren.

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