Arbeitnehmerrechte

Das Unternehmen berichtet, wie es national und international anerkannte Standards zu Arbeitnehmerrechten einhält sowie die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen und am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens fördert, welche Ziele es sich hierbei setzt, welche Ergebnisse bisher erzielt wurden und wo es Risiken sieht.

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Ein respektvoller und wertschätzender Umgang mit Mitarbeitenden ist mehr als nur die Einhaltung von Gesetzen. Er ist auch eine Frage der Unternehmenskultur, die aktiv im Sinne guter Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Wenn Mitarbeitende sich eingebunden fühlen, Mitspracherechte haben und ihren Beruf als erfüllend empfinden, steigert das die Motivation, fördert die Mitarbeiterbindung und unterstützt Innovationsprozesse. Eine hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitenden drückt sich zudem häufig in einer niedrigeren Fluktuation aus. Insbesondere für intensive Veränderungsprozesse, z.B. im Rahmen einer Ausrichtung auf nachhaltige Entwicklung, ist eine interne Kultur der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Entwicklung essenziell.

Was ist zu beachten?
Bitte geben Sie an, welche anerkannten nationalen und internationalen Standards zu Arbeitnehmerrechten Ihr Unternehmen achtet. Sofern Sie international tätig sind, stellen Sie bitte dar, inwiefern Sie die ILO-Kernarbeitsnormen achten und ob Sie ggf. auch deutsche Standards für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ausland umsetzen. Beziehen Sie sich auch auf Standards und weitergehende Maßnahmen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.
Bitte beziehen Sie die Einhaltung von Standards zu Arbeitnehmerrechten in Zulieferbetrieben und bei Dienstleistern mit in Ihre Betrachtung ein. Gehen Sie in diesem Zusammenhang bitte auch auf mögliche Risiken ein, die sich aus Ihrer Sicht im Rahmen Ihrer Geschäftstätigkeit sowie bei Zulieferern und Dienstleistern in Bezug auf Arbeitnehmerrechte ergeben können.
Geben Sie in jedem Fall an, welche Möglichkeiten Mitarbeitenden einerseits gegeben werden, sich an allgemeinen Veränderungsprozessen und andererseits im Besonderen am Nachhaltigkeitsmanagement zu beteiligen. Möglicherweise wurden Arbeitskreise zur Weiterentwicklung einzelner Zielstellungen Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie oder ein spezifisches Vorschlagswesen eingerichtet. Zusätzlich erläutern Sie bitte, wie gute Arbeitsbedingungen, Achtung der Rechte der Gewerkschaften und die Achtung der Rechte der Arbeitnehmer/-innen auf Informationen sichergestellt werden.
 
Aspekt 1:
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Einhaltung von Arbeitnehmerrechten (u. a. nationale und internationale Standards, Arbeitsbedingungen, Achtung der Rechte der Gewerkschaften, Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf Informationen, Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit).

Aspekt 2:
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen zur Achtung von Arbeitnehmerrechten und zur Beteiligung von Mitarbeitenden über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus.

Aspekt 3:
Berichten Sie, wie die Beteiligung der Mitarbeitenden am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens gefördert wird.

Aspekt 4:
Berichten Sie, ob das Unternehmen international tätig ist. Falls ja:                                               
•    ob und wie ggf. deutsche Standards im Ausland umgesetzt werden.
•    welche internationalen Regeln eingehalten werden.

Aspekt 5:
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerrechte haben.
In Deutschland haben die Rechte von Arbeitnehmer/-innen einen hohen Stellenwert; viele davon sind gesetzlich und über Tarifverträge festgelegt. Die wichtigsten diesbezüglichen Rahmenwerke sind das Grundgesetz und das Arbeitsrecht. Wesentliche Themen sind hier eine faire Bezahlung, Kündigungsschutz, transparente Disziplinar- und Entlassungspraktiken sowie Vereinbarungen zu Arbeitszeit, Urlaub und Elternzeit. International sind im Kontext von Arbeitnehmerrechten besonders die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) wichtig.
Die Beteiligung der Mitarbeitenden ist nicht auf Betriebsräte beschränkt und kann über gesetzliche Standards hinausgehen. Sie kann finanziell sein (z.B. bei Genossenschaften oder auch besonderen betriebliche Rentenmodellen) oder sich vornehmlich in der Möglichkeit ausdrücken, interne Abläufe mitzugestalten und Einfluss auf wichtige Entscheidungen zu nehmen.
Berichterstattung zum CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz

Arbeitnehmerbelange


Falls Sie Ihre DNK-Erklärung auch zur Erfüllung der Berichtspflicht nach dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz nutzen wollen, dient Ihnen die folgende Checkliste zur Orientierung, wie das DNK-Büro auf formale Vollständigkeit prüft. Entsprechende Informationen zum gesetzlichen Belang „Arbeitnehmer“ können Sie in den Kriterien 14 bis 16 an geeigneter Stelle berichten. Kursiv gesetzte Anforderungen werden bereits durch die Beantwortung der jeweiligen DNK-Aspekte abgedeckt.


1. Berichten Sie über das verfolgte Managementkonzept:
a. Zielsetzungen und geplanter Zeitpunkt der Zielerreichung (Kriterium 14, Aspekt 1; Kriterium 15, Aspekt 1 sowie Kriterium 16, Aspekt 1).
b. Wie die Unternehmensführung in das Konzept eingebunden ist.
c. Strategien und konkrete Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (Kriterium 14, Aspekt 2; Kriterium 15, Aspekt 2 sowie Kriterium 16, Aspekt 2).
d. Interne Prozesse, um die Umsetzung der Maßnahmen zu prüfen.

2. Berichten Sie über Ergebnisse des Konzepts:
a. Ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden (Kriterium 15, Aspekt 3 sowie Kriterium 16, Aspekt 3).
b. Ob und wie festgestellt wird, wenn das Konzept angepasst werden muss und welche Schlussfolgerungen daraus gezogen wurden.

3. Berichten Sie über Risiken:
a. Wie Risiken identifiziert und die wesentlichen Risiken herausgefiltert wurden (Due-Diligence-Prozesse).
b. Wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit ergeben und sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerbelange haben (Kriterium 14, Aspekt 5 sowie Kriterium 16, Aspekt 4).
c. Wesentliche Risiken, die sich aus Ihren Geschäftsbeziehungen ergeben und sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerbelange haben (Kriterium 14, Aspekt 5 sowie Kriterium 16, Aspekt 4).
d. Wesentliche Risiken, die sich aus Ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerbelange haben (Kriterium 14, Aspekt 5 sowie Kriterium 16, Aspekt 4).


 

Steinbeis Papier GmbH

Durch den Beitritt zum BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.) „Code of Conduct“ hat STP sich zur Einhaltung entsprechend hoher Standards verpflichtet. Dies wird Kunden auch regelmäßig im Rahmen ihrer Nachfragen erläutert.
Der BME Code of Conduct umfasst dabei die fundamentalen Regeln zu:

- Bekämpfung von Korruption
- Kartellrechtswidrigen Absprachen
- Kinder- und Zwangsarbeit
- Einhaltung ethischer Grundsätze gegenüber Lieferanten (Compliance)
- Einhaltung von Menschenrechten
- Umwelt- und Gesundheitsschutz
- Fairen Arbeitsbedingungen

Über diese Standards hinaus können unsere Mitarbeiter z.B. über das jährliche Mitarbeitergespräch, das betriebliche Vorschlagswesen oder den Betriebsrat Einfluss auf die nachhaltige Entwicklung der Firma nehmen.
In der jährlichen Lieferantenbeurteilung wird der Aspekt "Einhaltung von Arbeitssicherheit & Umwelt Anforderungen" bewertet. Die Lieferanten kommen nahezu vollzählig aus Deutschland bzw. der EU. Durch den Beitritt zum BME (Code of Conduct) möchten wir im Punkt Verhaltensregeln als gutes Beispiel vorangehen.

Unsere zwei im Ausland tätigen Mitarbeiter in Spanien und England behandeln wir nach Landesrecht, allerdings entspricht ihr Vertragsstatus dem eines deutschen Mitarbeiters mit ähnlichen Qualifikationen und Aufgabengebiet.


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Konzern Stadtsparkasse München

Die Stadtsparkasse München ist nach dem Regionalprinzip ausschließlich in ihrem Geschäftsgebiet national tätig. Sie unterliegt als öffentlich-rechtlicher Arbeitgeber dem TVÖD Sparkassen. Darin sind die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter, wie z. B. die Arbeitszeit, die Eingruppierung, die Urlaubszeit und das Thema Kündigung geregelt.

 

Der Personalrat sichert in seiner stellvertretenden Funktion die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen durch das gesetzliche Mitbestimmungs-, Mitwirkungs- und Informationsrecht in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Die Beteiligung unserer Mitarbeiter und deren Rechte sind darüber hinaus fest in unserer Unternehmenskultur verankert.

 

Unsere gemeinsam mit Vorstand und Mitarbeitern erarbeiteten „5 Werte – Verantwortung & Vertrauen, Kundenorientierung, Leistung & Leidenschaft, Veränderungsbereitschaft & Innovation und Freude am Miteinander“ gelten als wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit und sind in unserer Geschäftsstrategie, die jährlich überprüft wird, integriert. Sie greifen konkrete Erwartungen und Verpflichtungen im Hinblick auf Umgang und Kommunikation miteinander, aktive Mitarbeit, das Erreichen gemeinsamer Ziele sowie Förderung und gelebte Vorbildfunktion der Führungskräfte auf. Transparenz und Verbindlichkeit sind wichtig für unsere Mitarbeiter, denn sie fördern das Zusammenwachsen und stärken Zusammenarbeit. Das gemeinsame Verständnis von Führung und Umgang trägt dazu bei, dass sich unsere Mitarbeiter gerne mit ihrer Sparkasse identifizieren. Denn wir setzen auf Menschen, die mit Motivation und Freude an der Arbeit und dem gemeinsamen Erfolg für unsere Kunden da sind.

 

Diese Werte definieren auch den Rahmen unseres Personalkonzepts. Es bildet den Regelkreis unserer systematischen Personalarbeit ab, die auf Nachhaltigkeit und Begeisterung der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Ziel unserer Personalarbeit ist es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Nachhaltigkeit und Verantwortung für die Region spielen dabei eine wichtige Rolle.

 

Auch in den Mitarbeiterbefragungen der Stadtsparkasse München werden hierzu folgende Parameter erhoben und direkt dem Vorstand reportet:

  • Gesamtzufriedenheit

  • OCI-Wert (Organizational Commitment Index)

  • Führungsindex (Management und Teamsteuerung, Vorbildverhalten und Authentizität, Mitarbeiterförderung und Coaching)

  • Teilhabe und Zustimmung zur Unternehmensstrategie

Zusätzlich werden Informationen aus der Mitarbeiterbefragung sowie aus weiteren Quellen für die Erstellung eines Personalrisikoberichts zugrunde gelegt. In der SSKM wird das Personalrisiko auf Basis der vier von Dr. Jean-Marcel Kobi [1] entwickelten Personalrisikoarten kategorisiert:

  • Engpassrisiko: Fehlen Leistungsträger, entspricht dies einem Engpassrisiko. Fehlendes Potenzial kann intern qualifiziert und nachgezogen oder extern rekrutiert werden.

  • Austrittsrisiko: Austritte von Leistungsträgern entsprechen dem Austrittsrisiko. Es gilt, die gefährdeten Mitarbeiter zu identifizieren und im Unternehmen zu halten.

  • Motivationsrisiko: Zurückgehaltene Leistung entspricht einem Motivationsrisiko. Wenig engagierte, ausgebrannte, innerlich gekündigte Mitarbeiter sind Beispiele hierfür.

  • Anpassungsrisiko: Falsch qualifizierte Mitarbeiter oder solche, die Unternehmensziele nicht mittragen, stellen ein Anpassungsrisiko dar.

Im Ergebnis ergibt sich für keines der betrachteten Risiken eine erhöhte oder als gefährdend anzusehende Einschätzung.

Bemerkenswert viele unserer Mitarbeiter engagieren sich darüber hinaus in ihrer Freizeit im Ehrenamt. Auch dies unterstützen wir als größter Förderer der Region im Rahmen der flexiblen Arbeitszeitregelung.

 

In unserer Sparkasse legen wir großen Wert auf offene und persönliche Kommunikation. Mit Strategieklausuren, Führungskräftetreffen, Führungsakademie, Sommerakademie aller Mitarbeiter, Vorstand

im Dialog, Personalversammlungen und vielen weiteren Anlässen schaffen wir, auch hierarchienübergreifend, aktiv Raum für den Austausch und die Einbringung unserer Mitarbeiter.

 

Um den Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskraft zu fördern, wurde bei der Stadtsparkasse München das Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem „Mitarbeiter im Dialog“ eingeführt. Mit Mitarbeiter im Dialog schafft die Führungskraft Klarheit über Anforderungen und Erwartungen, gibt dem Mitarbeiter Feedback zu seinem Leistungsbild, zu erfolgsrelevanten Faktoren und zu seinem Verhalten. Es liefert wichtige Erkenntnisse über individuelle Fähigkeiten und Stärken jedes Mitarbeiters und hilft Entwicklungspotentiale zu identifizieren und gezielt zu fördern. Darüber hinaus werden Neigungen und berufliche Zielsetzungen des Mitarbeiters mit der Potentialeinschätzung der Führungskraft abgeglichen. In gemeinsamen Gesprächen werden die einzelnen Kriterien erörtert, Vereinbarungen/Maßnahmen festgelegt und die weitere Entwicklung des Mitarbeiters geplant.

 

Den offenen Dialog und die Einbindung unserer Mitarbeiter fördern wir zusätzlich über einen hausweiten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Der KVP-Prozess lebt von der Überzeugung, dass eine bestimmte Haltung (Mindset) erforderlich ist, um in der Prozess- und Organisationsentwicklung eine höhere Ebene zu erreichen. Durch die permanente Verbesserung von Tätigkeiten, Abläufen, Verfahren oder Produkten soll eine die „Veränderung zum Bessern“ erreicht werden. KVP ist keine Methode und kein Werkzeug, sondern eine Denkweise, die alle Mitarbeiter verinnerlichen und bei ihren Aktivitäten verwirklichen sollen. Über unser Intranet und weitere Kommunikationskanäle speziell für unsere Mitarbeiter fördern wir neben dem Dialog eine umfassende und transparente Informationskultur in unserer Sparkasse.



[1] Kobi, J-M: Personalrisikomanagement, Wiesbaden 2012





 

 

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Kreissparkasse Tübingen

Als öffentlich-rechtliches Kreditinstitut unterliegt die Kreissparkasse Tübingen dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) - Sparkassen, in dem Gehälter, Arbeitszeiten und weitere Arbeitsbedingungen geregelt sind. Alle Beschäftigten der Sparkasse haben Arbeitsverträge nach diesem Tarifvertrag.

Entsprechend der Vorgaben des Landespersonalvertretungsgesetzes des Landes Baden-Württemberg ist über den Personalrat die Beteiligung und Mitbestimmung der Beschäftigten gewährleistet. Das beinhaltet auch regelmäßige Gespräche zwischen der Geschäftsleitung und dem Personalrat.

Ergänzend zu den gesetzlichen Vorgaben setzt sich unser Konzept zur Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Elementen Mitarbeiterbefragung und Ideenbörse sowie unseren Führungsgrundsätzen zusammen, die für die tägliche Zusammenarbeit einen Rahmen geben.

Wir haben uns die Durchführung regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen zu Aspekten rund um die Arbeit bei der Kreissparkasse Tübingen zum Ziel gesetzt. Als Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung wurde beispielsweise das bestehende Mitarbeiterbeurteilungssystem zu einem „Mitarbeiter&Führungskräfte-Dialog“ weiterentwickelt. Im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche können Mitarbeitende ihren Führungskräften ein Feedback zum Führungsverhalten geben. Unsere schriftlichen Führungsgrundsätze unterstützen den offenen Dialog der Mitarbeitenden mit den Führungskräften. In unserer Geschäftsstrategie ist die Unterstützung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden als Ziel und zentrale Führungsaufgabe verankert.

Im Rahmen der Ideenbörse kann jeder Beschäftigte Ideen, Optimierungs- und Verbesserungsvorschläge einreichen und sich aktiv an der Weiterentwicklung der Kreissparkasse Tübingen beteiligen. Dies schließt Ideen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Kreissparkasse Tübingen ein. Beispielsweise werden viele Vorschläge zur Einsparung von Büromaterial, insbesondere Papier, eingereicht. Im Ergebnis passen wir unsere Prozesse der Druckersteuerung laufend an, mit der Konsequenz, dass der automatische Ausdruck von Dokumenten ausschließlich bedarfsorientiert erfolgt.

Die Geschäftstätigkeit der Kreissparkasse Tübingen beschränkt sich auf den Landkreis Tübingen. Im Ausland werden keine Niederlassungen unterhalten bzw. Mitarbeitende beschäftigt.

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INTER Versicherungsgruppe

Die genaue Zusammensetzung der Mitarbeiter der INTER zeigt die Tabelle:



Rund 24% der Mitarbeiter waren 2017 teilzeitbeschäftigt, der Anteil der Frauen an der Gesamtmitarbeiterzahl lag bei 58%. Die Bausparkasse Mainz berichtet 2017 über die folgende Mitarbeiterstruktur:



Die INTER Polska meldet 157, die INTER Zycie-Polska meldet 91 Mitarbeiter. Unsere Vertriebspartner haben wir ebenfalls aufgeschlüsselt:


Die INTER Mitarbeiter sowie die Angestellten der FAMK werden vom Fachbereich Personal in der Direktion in Mannheim betreut. Die Personalarbeit ist dem Ressort des Vorstandssprechers Matthias Kreibich zugeordnet und wird nach den Vorgaben des Gesamtvorstandes umgesetzt. Die Personalarbeit richtet sich am Manteltarifvertrag für die Versicherungswirtschaft sowie an nationalen Arbeits- und Sozialstandards aus.

Um dem Risiko fachlich nicht ausreichend qualifizierter Mitarbeiter im Risikomanagementprozess entgegenzuwirken, informiert die intern verantwortliche Person für die unabhängige Risikocontrollingfunktion (URCF) die dezentralen Risikobeauftragten quartalsweise über aktuelle Themen rund um Risikomanagement und Solvency II. Dem Risiko personeller Engpässe wirkt der INTER Konzern durch eine angemessene Personalausstattung entgegen, die mit Hilfe von quantitativen Personal- und Kapazitätsplanungen zur Sicherstellung der Funktionsfähigkeit in den einzelnen Organisationseinheiten erstellt wird. Das INTER Bildungsprogramm, die INTER Förderleitlinien und die weiteren Personalentwicklungsmaßnahmen sichern die hohe Qualität der Mitarbeiter und wirken dem Fachkräftemangel entgegen. Mit der Ausbildung von qualifizierten Nachwuchskräften sowie der flexiblen Arbeitszeitgestaltung und dem Angebot von zahlreichen Teilzeitmodellen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie vermindert der INTER Konzern Risiken aufgrund der demographischen Entwicklung.

14.1. Achtung der Arbeitnehmerrechte
In Deutschland sind die Arbeitnehmerrechte gesetzlich und über Tarifverträge festgelegt. Die Geschäftsorganisation der INTER Versicherungsgruppe gewährleistet neben der Einhaltung der von den Versicherungsunternehmen zu beachtenden Gesetze, Verordnungen und aufsichtsbehördlichen Anforderungen eine solide und umsichtige Leitung der INTER. Die Organisationsstruktur der INTER ist transparent und bietet eine klare Zuweisung und eine angemessene Trennung der Zuständigkeiten sowie ein wirksames unternehmensinternes Kommunikationssystem. Die INTER verfügt über schriftliche interne Leitlinien und stellt deren Umsetzung sicher. Die Leitlinien werden mindestens einmal jährlich überprüft und bei wesentlichen Änderungen der Bereiche oder Systeme, auf die sie sich beziehen, entsprechend angepasst. Die Geschäftsorganisation wird regelmäßig intern überprüft. Gemäß den Bestimmungen des § 23 Absatz 3 VAG bzw. des Art. 42 der Solvency II-Rahmenrichtlinie hat die INTER Prozesse implementiert, um die Anforderungen an die fachliche Qualifikation („fit“) und die persönliche Zuverlässigkeit („proper“) von Personen, die die Unternehmen tatsächlich leiten oder andere Schlüsselaufgaben innehaben, sicherzustellen.

14.2. Partizipationsmöglichkeiten für Mitarbeiter
Mitarbeiter können durch die Mitarbeiterumfrage, das jährliche Beurteilungsgespräch sowie die KVP-Teams ihre Ideen zur Weiterentwicklung der INTER einbringen. Unsere Mitarbeiter im Beschwerdemanagement befragen wir zudem nach der Bearbeitung jeder Beschwerde, ob sie einen Vorschlag für eine grundsätzliche Verbesserung haben. Hiermit geht unser INTER-Beschwerdemanagement-System über die aufsichtsrechtlichen Mindestanforderungen deutlich hinaus. In Mitarbeiterbefragungen erzielte die Frage, ob Kundenbeschwerden im Unternehmen ernst genommen werden, wiederholt höchste Zustimmungswerte.

14.3. Partizipation der Mitarbeiter am Nachhaltigkeitsmanagement
Mitarbeiter können ihre Ideen zur Nachhaltigkeit über die E-Mail-Adresse nachhaltigkeit@inter.de, die CSR-Postbox und beim CSR-Beauftragten äußern.

14.4. Arbeitnehmerrechte bei internationaler Tätigkeit
Der Großteil der Geschäftstätigkeit erfolgt in Deutschland, weshalb grundlegende Arbeitnehmerrechte bereits gesetzlich im deutschen sowie europäischen Recht geregelt sind.

 
 
 

 

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Oldenburgische Landesbank AG

Die in der Geschäftsstrategie festgelegten Ziele sollen durch eine bedarfsgerechte Mitarbeitergewinnung, kontinuierliche Personalentwicklung und hohe Mitarbeiterbindung erreicht werden. Eine wertschätzende und nach nationalen Standards festgelegte Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen sowie die konstruktive und zielgerichtete Beteiligung von Mitarbeitern ist das Ziel dieses Konzeptes. Die OLB orientiert sich wie beschrieben am UN Global Compact Programm sowie an den OECD Richtlinien für multinationale Unternehmen. Insbesondere legt die Bank Wert auf einen partnerschaftlichen und wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern als Teil der Unternehmenskultur und Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Das Konzept ist langfristig ausgerichtet, mit der Unternehmensführung abgestimmt und wird regelmäßig auf seine Wirksamkeit überprüft.

Es werden verschiedene Maßnahmen und Instrumente eingesetzt, die nur in einem Umfeld von gegenseitiger Achtung, offener Kommunikation und vertrauensvoller Zusammenarbeit erfolgreich wirken können. Zur vertrauensvollen Zusammenarbeit gehört die Einhaltung von Regeln und Normen, die durch gesetzliche, branchenweite, betriebsinterne und individuelle Absprachen entstanden sind. Der Erfolg des Konzeptes zeigt sich unter anderem in einer hohen durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit sowie einer hohen Quote von intern besetzten Stellen. Regelmäßige Zusammenkünfte von Arbeitnehmervertretern und Vorstandsmitgliedern sichern die vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine kontinuierliche Kommunikation.

Die Bank unterhält ausschließlich Geschäftsstandorte in Deutschland und ist hinsichtlich Arbeitnehmerbelange ausschließlich national tätig. Alle in Deutschland geltenden gesetzlichen Vorgaben und Standards hält die OLB ein. Dies betrifft insbesondere die Arbeitsbedingungen, die Rechte der Arbeitnehmer, den Gesundheitsschutz sowie die Arbeitssicherheit und die Rechte der Gewerkschaften. In all diesen Bereichen ist die Bank sehr aktiv. Die große Mehrheit der Beschäftigten ist gemäß tarifvertraglichen Vereinbarungen angestellt, nach denen insbesondere die Entlohnung, die Arbeitszeiten, der Urlaubsanspruch und die allgemeinen Arbeitsbedingungen geregelt sind.

Die OLB pflegt mit den Gremien der Arbeitnehmerschaft eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Der Vorstand, die Abteilung Personal und Kommunikation sowie der Betriebsrat setzen sich für die Rechte der Arbeitnehmer ein. Die aus dem Betriebsverfassungsgesetz und weiteren Rechtsnormen resultierenden Mitbestimmungsrechte werden beachtet. Bei allen wesentlichen betrieblichen Änderungen werden die Arbeitnehmergremien frühzeitig in die Planungen eingebunden.

Die Beteiligung am Nachhaltigkeitsmanagement erfolgt im Rahmen festgelegter Kommunikationsstandards. Eine Förderung der Beteiligung am Nachhaltigkeitsmanagement gelingt insbesondere durch die Nutzung digitaler Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung. Hierzu zählen die zur Verfügung gestellte Kommentarfunktion im Intranet oder auch die direkte Angabe von Ansprechpartnern sowie im Intranet angebotene Mitarbeiterbefragungen, denn dadurch werden die Meinungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter ermittelt (z.B. zu Themen wie Diversity). Die Rückmeldungen fließen in die Unternehmensentwicklung ein. Auch regelmäßige Veranstaltungen mit Vorstandsbeteiligung, Abteilungs- und Vertriebstreffen mit den Fachvorständen sowie Zusammentreffen auf Gruppen- oder Abteilungsebene tragen zum offenen Dialog innerhalb des Unternehmens bei. Über bedarfsweise initiierte Informationsveranstaltungen durch den Vorstand für die Mitarbeiter in allen Geschäftsregionen fordert und fördert die Bank die aktive Rückmeldung und Beteiligung von den Beschäftigten – insbesondere im Berichtsjahr 2018 haben im Zuge des Verschmelzungsprozesses bankweit eine Reihe dieser Veranstaltungen stattgefunden. Eine weitere Förderung einer Beteiligung am Nachhaltigkeitsmanagement gibt es nicht.

Eine Zielerreichung hinsichtlich Einhaltung von Gesetzen und Regeln zu Arbeitsbedingungen, zu den Rechten der Mitarbeiter auf Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit ist festzustellen. Hinsichtlich kultureller Aspekte der Zielerreichung wie gute Zusammenarbeit oder wertschätzender Umgang ist ein Zeitpunkt für eine Zielerreichung nicht festgelegt worden, da es sich um Ziele handelt, für die keine Größe der Erreichbarkeit festgelegt wird. Lediglich Anhaltspunkte für die Erreichung können aufgenommen und bewertet werden (z.B. Fluktuation, Dauer der Betriebszugehörigkeit oder Zufriedenheit der Mitarbeiter)

Eine Analyse der Zielerreichung und des Risikos erfolgt laufend und bei Festlegung der geschäftlichen Ziele in Verbindung mit der Beleuchtung von Auswirkungen auf die Arbeitnehmerbelange. Dabei werden sowohl Risiken aus der Geschäftstätigkeit (z.B. Beratung und Vertrieb von Bankprodukten), aus den Geschäftsbeziehungen (z.B. Bankkunden wie Privatkunden, Firmenkunden oder Private Banking Kunden), sowie aus unseren Dienstleistungen (z.B. Finanzierungsberatungen, Versicherungen oder Geldanlageformen) beleuchtet. Die in der Vergangenheit systematisch festgestellten operationellen Verluste/Risiken (z.B. durch gerichtliche Urteile oder Schäden aus Beratungen) geben dabei Hinweise auf die zukünftige Risikoeinstufung von Maßnahmen. Wesentliche Risiken, die möglicherweise schwerwiegende negative Auswirkungen auf die Arbeitnehmerbelange hätten, sind nicht festzustellen. Im Zuge von Verschmelzungsprozessen und Hebung von Synergieeffekten zur Effizienzsteigerung werden die Arbeitnehmerbelange weiterhin berücksichtigt.

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