Arbeitnehmerrechte

Das Unternehmen berichtet, wie es national und international anerkannte Standards zu Arbeitnehmerrechten einhält sowie die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen und am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens fördert, welche Ziele es sich hierbei setzt, welche Ergebnisse bisher erzielt wurden und wo es Risiken sieht.

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Ein respektvoller und wertschätzender Umgang mit Mitarbeitenden ist mehr als nur die Einhaltung von Gesetzen. Er ist auch eine Frage der Unternehmenskultur, die aktiv im Sinne guter Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Wenn Mitarbeitende sich eingebunden fühlen, Mitspracherechte haben und ihren Beruf als erfüllend empfinden, steigert das die Motivation, fördert die Mitarbeiterbindung und unterstützt Innovationsprozesse. Eine hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitenden drückt sich zudem häufig in einer niedrigeren Fluktuation aus. Insbesondere für intensive Veränderungsprozesse, z.B. im Rahmen einer Ausrichtung auf nachhaltige Entwicklung, ist eine interne Kultur der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Entwicklung essenziell.

Was ist zu beachten?
Bitte geben Sie an, welche anerkannten nationalen und internationalen Standards zu Arbeitnehmerrechten Ihr Unternehmen achtet. Sofern Sie international tätig sind, stellen Sie bitte dar, inwiefern Sie die ILO-Kernarbeitsnormen achten und ob Sie ggf. auch deutsche Standards für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ausland umsetzen. Beziehen Sie sich auch auf Standards und weitergehende Maßnahmen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.
Bitte beziehen Sie die Einhaltung von Standards zu Arbeitnehmerrechten in Zulieferbetrieben und bei Dienstleistern mit in Ihre Betrachtung ein. Gehen Sie in diesem Zusammenhang bitte auch auf mögliche Risiken ein, die sich aus Ihrer Sicht im Rahmen Ihrer Geschäftstätigkeit sowie bei Zulieferern und Dienstleistern in Bezug auf Arbeitnehmerrechte ergeben können.
Geben Sie in jedem Fall an, welche Möglichkeiten Mitarbeitenden einerseits gegeben werden, sich an allgemeinen Veränderungsprozessen und andererseits im Besonderen am Nachhaltigkeitsmanagement zu beteiligen. Möglicherweise wurden Arbeitskreise zur Weiterentwicklung einzelner Zielstellungen Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie oder ein spezifisches Vorschlagswesen eingerichtet. Zusätzlich erläutern Sie bitte, wie gute Arbeitsbedingungen, Achtung der Rechte der Gewerkschaften und die Achtung der Rechte der Arbeitnehmer/-innen auf Informationen sichergestellt werden.
 
Aspekt 1:
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Einhaltung von Arbeitnehmerrechten (u. a. nationale und internationale Standards, Arbeitsbedingungen, Achtung der Rechte der Gewerkschaften, Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf Informationen, Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit).

Aspekt 2:
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen zur Achtung von Arbeitnehmerrechten und zur Beteiligung von Mitarbeitenden über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus.

Aspekt 3:
Berichten Sie, wie die Beteiligung der Mitarbeitenden am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens gefördert wird.

Aspekt 4:
Berichten Sie, ob das Unternehmen international tätig ist. Falls ja:                                               
•    ob und wie ggf. deutsche Standards im Ausland umgesetzt werden.
•    welche internationalen Regeln eingehalten werden.

Aspekt 5:
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerrechte haben.
In Deutschland haben die Rechte von Arbeitnehmer/-innen einen hohen Stellenwert; viele davon sind gesetzlich und über Tarifverträge festgelegt. Die wichtigsten diesbezüglichen Rahmenwerke sind das Grundgesetz und das Arbeitsrecht. Wesentliche Themen sind hier eine faire Bezahlung, Kündigungsschutz, transparente Disziplinar- und Entlassungspraktiken sowie Vereinbarungen zu Arbeitszeit, Urlaub und Elternzeit. International sind im Kontext von Arbeitnehmerrechten besonders die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) wichtig.
Die Beteiligung der Mitarbeitenden ist nicht auf Betriebsräte beschränkt und kann über gesetzliche Standards hinausgehen. Sie kann finanziell sein (z.B. bei Genossenschaften oder auch besonderen betriebliche Rentenmodellen) oder sich vornehmlich in der Möglichkeit ausdrücken, interne Abläufe mitzugestalten und Einfluss auf wichtige Entscheidungen zu nehmen.
Berichterstattung zum CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz

Arbeitnehmerbelange


Falls Sie Ihre DNK-Erklärung auch zur Erfüllung der Berichtspflicht nach dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz nutzen wollen, dient Ihnen die folgende Checkliste zur Orientierung, wie das DNK-Büro auf formale Vollständigkeit prüft. Entsprechende Informationen zum gesetzlichen Belang „Arbeitnehmer“ können Sie in den Kriterien 14 bis 16 an geeigneter Stelle berichten. Kursiv gesetzte Anforderungen werden bereits durch die Beantwortung der jeweiligen DNK-Aspekte abgedeckt.


1. Berichten Sie über das verfolgte Managementkonzept:
a. Zielsetzungen und geplanter Zeitpunkt der Zielerreichung (Kriterium 14, Aspekt 1; Kriterium 15, Aspekt 1 sowie Kriterium 16, Aspekt 1).
b. Wie die Unternehmensführung in das Konzept eingebunden ist.
c. Strategien und konkrete Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (Kriterium 14, Aspekt 2; Kriterium 15, Aspekt 2 sowie Kriterium 16, Aspekt 2).
d. Interne Prozesse, um die Umsetzung der Maßnahmen zu prüfen.

2. Berichten Sie über Ergebnisse des Konzepts:
a. Ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden (Kriterium 15, Aspekt 3 sowie Kriterium 16, Aspekt 3).
b. Ob und wie festgestellt wird, wenn das Konzept angepasst werden muss und welche Schlussfolgerungen daraus gezogen wurden.

3. Berichten Sie über Risiken:
a. Wie Risiken identifiziert und die wesentlichen Risiken herausgefiltert wurden (Due-Diligence-Prozesse).
b. Wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit ergeben und sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerbelange haben (Kriterium 14, Aspekt 5 sowie Kriterium 16, Aspekt 4).
c. Wesentliche Risiken, die sich aus Ihren Geschäftsbeziehungen ergeben und sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerbelange haben (Kriterium 14, Aspekt 5 sowie Kriterium 16, Aspekt 4).
d. Wesentliche Risiken, die sich aus Ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerbelange haben (Kriterium 14, Aspekt 5 sowie Kriterium 16, Aspekt 4).


 

WASGAU

Wesentliche Angaben hinsichtlich Arbeitnehmerbelangen (Kriterium 14 bis 16)

  • zu dem verfolgten Konzept: Die Einhaltung deutscher und europäischer Gesetze sowie tariflich vereinbarter Regelungen ist für die WASGAU eine Selbstverständlichkeit. WASGAU hat zudem darüber hinausgehende betriebliche Regelungen in Form von Betriebsordnungen entwickelt, die die Grundlage für einen wertschätzenden und transparenten Umgang miteinander bilden. Es bestehen für alle Mitarbeiter verpflichtende Verhaltensgrundsätze sowie ein die Unternehmenskultur unterstützender Verhaltenskodex, die Wertschätzung, Kompetenz und Verantwortung regeln. Die Gesundheit, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten unserer Mitarbeiter sind uns ein Anliegen. Wir verfolgen die Ziele, attraktiver Arbeitgeber in der Region zu bleiben, die Aus- und Weiterbildung sowie Karriereentwicklung unserer Beschäftigten zu ermöglichen und Arbeitsunfälle zu reduzieren. Es erfolgt eine jährliche Berichterstattung an den Vorstand. Weitere Informationen finden sich in den Kriterien 14 bis 16.
  • zu Ergebnissen des Konzepts:
Ziele in Bezug auf Arbeitnehmerbelange Status Ergebnis und Fortschritt in 2018
Wir ermöglichen durch gezielte Maßnahmen die Aus- und Weiterbildung sowie die Karriereentwicklung unserer Mitarbeiter, um dadurch einen qualifizierten Beschäftigtennachwuchs zu sichern und eine langfristige Bindung ans Unternehmen zu erreichen. fortlaufendes Ziel Um dauerhaft einen qualifizierten Beschäftigungsnachwuchs zu sichern haben wir unter anderem einen Nachwuchsförderkreis ins Leben gerufen, in dem die besten Berufsanfänger zusätzlich gefördert werden. 75 % der Teilnehmer des Nachwuchsförderkreises sollen dadurch in den nächsten 5 Jahren in eine Führungsposition kommen.
Permanent bieten wir unseren Mitarbeitern an:
  • Einführungsveranstaltung für WASGAU Bäckerei Beschäftigte am 1. Werktag eines jeden Monats
  • Schulung zur Führung von Feedbackgesprächen
  • Kassenschulung für Mitarbeiter in den WASGAU Frischemärkten
  • Mitarbeitergespräche strukturiert führen
  • Workshops für unsere WASGAU Botschafter für Nachhaltigkeit und WASGAU Marken
  • Plattenseminare WASGAU Metzgerei
  • Verkaufsschulungen in der WASGAU Metzgerei

 
Wir wollen attraktiver Arbeitgeber in der Region bleiben. fortlaufendes Ziel Als attraktiver Arbeitgeber bieten wir unseren Arbeitnehmern faire und transparente Arbeitsbedingungen. Dabei haben wir 2018 u. a. folgende Projekte umgesetzt:
  • veränderte Logistikprämie
  • faire und transparente Zeiterfassung
  • attraktive Beschäftigungsbedingungen dank moderner Büroeinrichtung
  • Kantine am Standort in Pirmasens mit wechselndem kalt/warmen-Speiseangebot
  • Vergünstigungen für Mitarbeiter bei einem Online Mitarbeiterportal
  • ermäßigte allgemeine private Versicherungsbeiträge
  • betriebliche Altersvorsorge mit Arbeitgeber-Zuschuss
Wir wollen Arbeitsunfälle durch Schulungen zum Arbeitsschutz reduzieren. fortlaufendes Ziel Im Bereich Arbeitssicherheit gewährleisten wir durch qualifizierte Schulungen die Einhaltung der Arbeitsschutzvorschriften.

Die Zahl der Arbeitsunfälle ist im Jahr 2018 um ca. 18 % im Vergleich zum Vorjahr gesunken.
  • zu wesentlichen Risiken und dem Umgang mit diesen: Im Berichtsjahr haben wir keine wesentlichen Risiken identifiziert, die mit der Geschäftstätigkeit und -beziehung, Produkten und Dienstleistungen verknüpft sind und die sehr wahrscheinlich schwerwiegende negative Auswirkungen auf Arbeitnehmer haben oder haben werden. Zur Steuerung von Risiken hat die WASGAU ein Risikomanagementsystem eingerichtet. Es werden quartalsweise Risikoinventuren durchgeführt. Der Betrachtungszeitraum für die Risikoeinschätzung und -bewertung ist auf zwölf Monate festgelegt.
  • zu wesentlichen Leistungsindikatoren: Als KPIs zum Aspekt Arbeitnehmerbelange nutzen wir die vom DNK vorgegebenen Leistungsindikatoren zu den Kriterien 14 bis 16.

Weitere Angaben zu Kriterium 14: Arbeitnehmerrechte

Die WASGAU zählt zu den wichtigen Arbeitgebern der Region und beschäftigt 3850 Mitarbeiter (Stand 31.12.2018); hiervon derzeit 137 Auszubildende. Der WASGAU Konzern ist mit seinen Geschäftseinheiten ausschließlich in Deutschland tätig. Die Arbeitnehmer sind durch EU-Recht, die deutschen Gesetze sowie sonstige Verordnungen und Richtlinien geschützt. Hierbei sind die jeweiligen einschlägigen Regelungen für die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder zu beachten. Je nach Gesellschaft gelten unterschiedliche Tarifverträge bzw. es erfolgt eine Orientierung an den branchenspezifischen Tarifverträgen.


WASGAU hat zudem betriebliche Regelungen in Form von Betriebsordnungen entwickelt, die die Grundlage für einen fairen und transparenten Umgang miteinander bilden. In den mitbestimmten Gesellschaften der WASGAU regeln darüber hinaus Betriebsvereinbarungen das Miteinander von Mitarbeitern und die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Arbeitnehmerschaft. Die Sicherung und Wahrung der Arbeitnehmerinteressen wird hierbei durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitervertretungen erreicht. Die WASGAU verfügte im Berichtszeitraum in der WASGAU Dienstleistungs & Logistik GmbH unter anderem über Betriebsvereinbarungen zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM), zur Bereitstellung von Arbeitskleidung und Arbeitsschuhen sowie über eine Betriebsvereinbarung zum Schutz von Gesundheit und Leben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zusätzlich gelten betriebliche Regeln zur Einhaltung definierter Pausen sowie Vereinbarungen zu flexiblen Arbeitszeiten im Rahmen einer Gleitzeitregelung und zum Nichtraucherschutz.

Bestandteile einer wertschätzenden und verantwortungsvollen Zusammenarbeit sind auch soziale Leistungen, die eng auf die Bedürfnisse der Belegschaft abgestimmt sind. Nähere Informationen hierzu finden sich in Kriterium 15 und 16. Als Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit sieht die WASGAU die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit an: Etwa die Hälfte der Belegschaft blickt auf eine Betriebszugehörigkeit von mehr als zehn Jahren zurück.

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Sparkasse Coburg - Lichtenfels

Die Sparkasse Coburg - Lichtenfels ist nach dem Regionalprinzip der Sparkassen in ihrem Geschäftsgebiet (Stadt und Landkreis Coburg und Landkreis Lichtenfels) national tätig.

Für den Bereich „Personal“ ist der Vorstandsvorsitzende zuständig. Die Personalangelegenheiten werden durch den ihm unterstellten Unternehmensbereich Vorstandsstab und Personal wahrgenommen bzw. umgesetzt. Der Vorstand informiert den Verwaltungsrat mindestens alle zwei Monate zu wesentlichen betrieblichen Belangen.

2012 wurden vom Vorstand die Personalstrategie der Sparkasse Coburg - Lichtenfels und ihre Leitlinien beschlossen. Diese unterstützen die Umsetzung der geschäftsstrategischen Ziele und bilden den Rahmen für aktuelle und zukünftige personalpolitische Maßnahmen. Darin sind unter anderem folgende, konzeptionell wesentliche Inhalte und Handlungsfelder definiert:  

  • Nachhaltigkeit bei der Bindung von Mitarbeitern
  • Aktive Gestaltung des Einklangs von Beruf und Familie
  • Wirkungsvolles Gesundheitsmanagement
Gemäß ihrer Geschäftsstrategie ist die Erfüllung des öffentlichen Auftrages unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Aspekte ein wesentliches strategisches Ziel der Sparkasse. Die Strategie wird jährlich überprüft und in diesem Rahmen sowie bei gravierenden Veränderungen der zugrundeliegenden Planungsprämissen den geänderten Bedingungen, Erkenntnissen und Ergebnissen angepasst. Das hat Auswirkungen auf sämtliche Teilstrategien.

Bereits erfolgte Maßnahmen in diesem Zusammenhang:
 
Gut angenommen wurde die 2017 neu geschaffene Möglichkeit von zusätzlichen, über den gesetzlichen bzw. tariflichen Anspruch hinausgehenden Urlaubstagen (722 Tage in 2017 und 933 Tage in 2018). Durch die Einführung des Modells „Bonusurlaub“ erhalten die Beschäftigten die freiwillige Option auf zusätzliche, unbezahlte „Urlaubstage“, um individuelle Wünsche oder familiäre Bedürfnisse besser erfüllen zu können (Work-Life-Balance).

Im Rahmen des Projektes „Vertriebsstrategie der Zukunft“ wurden 2018 die Führungsprozesse überprüft und „Leitlinien für Zusammenarbeit und Führung“ erarbeitet, die das bestehende Unternehmensleitbild des Instituts ergänzen.

Zur Einhaltung der Arbeitnehmerrechte verfolgt die Sparkasse ein Konzept, das auf folgenden Grundlagen beruht:  
  • Alle Arbeitsgesetze sowie die Normen der ILO (Internationale Arbeitsorganisation) werden bei der Sparkasse Coburg - Lichtenfels vollumfänglich eingehalten. Als öffentlich-rechtliches Institut unterliegt die Sparkasse Coburg - Lichtenfels dem TVöD Sparkassen, in dem u. a. Gehälter, Arbeitszeiten und weitere Arbeitsbedingungen geregelt sind.
  • Zusätzlich gibt es Dienstvereinbarungen, in denen Arbeitsbedingungen, betriebliche Sozialleistungen sowie Verhaltensrichtlinien und allgemeine Bestimmungen (z. B. zur Nutzung von Internet) geregelt sind.
  • Der Personalrat stellt in seiner stellvertretenden Funktion für die Mitarbeiter deren Einbindung in Entscheidungen durch das gesetzliche Mitbestimmungs-, Mitwirkungs- und Informationsrecht in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit sicher. Die Mitarbeiterrechte kommen darüber hinaus in der zwischen dem Vorstand und dem Personalrat geschlossenen Vereinbarung zum Mitarbeiterdatenschutz zum Ausdruck. 
  • Ebenso wirken die Bereiche Compliance und Organisation sowie die Sonderbeauftragten (siehe Leistungsindikatoren 14-16) bei der Einhaltung der Arbeitnehmerrechte mit. 
  • Den Beschäftigten wird die Möglichkeit gegeben, ihre Meinung und Verbesserungsvorschläge in regelmäßig stattfindenden Feedbackgesprächen kundzutun. Auf diese Weise soll eine nachhaltige Personalpolitik erreicht werden, die ihren Ausdruck in langfristigen Beschäftigungsverhältnissen findet. 
  • Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen ermittelt die Sparkasse Coburg - Lichtenfels die Zufriedenheit ihrer Beschäftigten. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird dabei die Möglichkeit des Feedbacks zu den Themen Betriebsklima, Führung und Gesamtzufriedenheit gegeben. Ziel der Mitarbeiterbefragung und Feedbackgespräche ist es, Handlungsfelder zu erkennen, um Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit ergreifen zu können. Die letzte Mitarbeiterbefragung wurde im September/Oktober 2018 durchgeführt. Über die Ergebnisse der Befragung und die erforderlichen Maßnahmen wird im Bericht 2019 Rechenschaft abgelegt. 
  • Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern steht der Nachhaltigkeitsbeauftragte als zentraler Anpsrechpartner zum Thema Nachhaltigkeit zur Verfügung. So wird die Belegschaft in das Nachhaltigkeitsmanagement einbezogen (siehe Kriterium 8).
  • Die Sparkasse Coburg - Lichtenfels ermöglicht einem großen Teil ihrer Beschäftigten in Teilzeit zu arbeiten (siehe Kriterium 15).

Aufgrund dieser umfassenden Konzeption sind die Arbeitnehmerrechte jederzeit gewahrt. Wesentliche Risisken sind daher nicht erkennbar.

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Kreissparkasse Tübingen

Als öffentlich-rechtliches Kreditinstitut unterliegt die Kreissparkasse Tübingen dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) - Sparkassen, in dem Gehälter, Arbeitszeiten und weitere Arbeitsbedingungen geregelt sind. Alle Beschäftigten der Sparkasse haben Arbeitsverträge nach diesem Tarifvertrag.

Entsprechend der Vorgaben des Landespersonalvertretungsgesetzes des Landes Baden-Württemberg ist über den Personalrat die Beteiligung und Mitbestimmung der Beschäftigten gewährleistet. Das beinhaltet auch regelmäßige Gespräche zwischen der Geschäftsleitung und dem Personalrat.

Ergänzend zu den gesetzlichen Vorgaben setzt sich unser Konzept zur Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Elementen Mitarbeiterbefragung und Ideenbörse sowie unseren Führungsgrundsätzen zusammen, die für die tägliche Zusammenarbeit einen Rahmen geben.

Wir haben uns die Durchführung regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen zu Aspekten rund um die Arbeit bei der Kreissparkasse Tübingen zum Ziel gesetzt. Als Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung wurde beispielsweise das bestehende Mitarbeiterbeurteilungssystem zu einem „Mitarbeiter&Führungskräfte-Dialog“ weiterentwickelt. Im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche können Mitarbeitende ihren Führungskräften ein Feedback zum Führungsverhalten geben. Unsere schriftlichen Führungsgrundsätze unterstützen den offenen Dialog der Mitarbeitenden mit den Führungskräften. In unserer Geschäftsstrategie ist die Unterstützung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden als Ziel und zentrale Führungsaufgabe verankert.

Im Rahmen der Ideenbörse kann jeder Beschäftigte Ideen, Optimierungs- und Verbesserungsvorschläge einreichen und sich aktiv an der Weiterentwicklung der Kreissparkasse Tübingen beteiligen. Dies schließt Ideen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Kreissparkasse Tübingen ein. Beispielsweise werden viele Vorschläge zur Einsparung von Büromaterial, insbesondere Papier, eingereicht. Im Ergebnis passen wir unsere Prozesse der Druckersteuerung laufend an, mit der Konsequenz, dass der automatische Ausdruck von Dokumenten ausschließlich bedarfsorientiert erfolgt.

Die Geschäftstätigkeit der Kreissparkasse Tübingen beschränkt sich auf den Landkreis Tübingen. Im Ausland werden keine Niederlassungen unterhalten bzw. Mitarbeitende beschäftigt.

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Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG

Die apoBank verfolgt in Bezug auf die Nachhaltigkeitsstrategie ein integriertes Managementkonzept (siehe Ausführungen zu Kriterium 1). Seitens des Vorstands beschlossene Maßnahmen und vorgegebene Prozesse zu Arbeitnehmerbelangen sind Teilergebnisse der Gesamtbankstrategie.
Die Gesamtbankstrategie der apoBank wird im Rahmen eines jährlichen Überprüfungsprozesses fortlaufend überarbeitet und weiterentwickelt. Die apoBank beabsichtigt, das Thema Nachhaltigkeits-management weiter in die Gesamtbankstrategie zu integrieren.

Mit der Entscheidung des Vorstands zur Umsetzung der Anforderungen der nichtfinanziellen Berichterstattung anhand des Rahmenwerkes des Deutschen Nachhaltigkeitskodex wurden bereits im Vorjahr konkrete Maßnahmen umgesetzt. Über die den einzelnen DNK-Kriterien zugeordneten Leistungsindikatoren der GRI in der Form der SRS werden die gemachten Angaben vergleichbar. Sie bilden die Grundlage für zukünftige quantifizierbare Zielgrößen und die für die Zielerfüllung erforderlichen konkreten Maßnahmen (vgl. Ausführungen zu Kriterium 3). Zur Identifizierung der für die apoBank wesentlichen Risiken führt die Bank Risikoanalysen durch. Als wesentliches Risiko wurde unter anderem das Geschäftsrisiko identifiziert, welches auch eine potenzielle Unterversorgung mit qualifizierten Arbeitskräften und eine hieraus resultierende Beeinträchtigung der Geschäftstätigkeit beinhaltet. Wie die apoBank diesem Risiko entgegenwirkt, ist innerhalb der Kriterien 14 bis 16 dargestellt.

Die apoBank beschäftigt alle Mitarbeiter in Deutschland und ist folglich nur national tätig. Über die Mitgliedschaft Deutschlands in der Europäischen Union ist neben der nationalen Gesetzgebung auch EU-Recht auf die apoBank anzuwenden. Diese nationalen und europäischen Standards setzen grundlegende Anforderungen an die Arbeitsbedingungen, die Achtung der Rechte der Gewerkschaften und der Arbeitnehmer auf Informationen, Konsultationen und sozialen Dialog, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit um. Generelle Zielsetzung der apoBank ist es, Gesetzesverstöße gegen diese Regelungen zu vermeiden.

Prozessual stellt die apoBank die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben u. a. auch auf diesen Gebieten über die zentralen Compliance-Stellen in der Bank sicher. Die Interessenvertretung der Beschäftigten gemäß Betriebsverfassungsgesetz erfolgt durch die Betriebsräte. Leitende Angestellte werden durch den Ausschuss der Leitenden vertreten.

Über die gesetzlichen Anforderungen hinaus hat der Vorstand der apoBank im Rahmen des jährlichen Strategieüberprüfungsprozesses der Bank das strategische Ziel der apoBank vorgegeben, „führend in Mitarbeiteridentifikation und -qualifikation“ zu sein. Der Strategieüberprüfungsprozess ist als jährliche Kontrollschleife aufgesetzt und dient generell der Überprüfung, der vom Vorstand initiierten strategischen Maßnahmen und somit der Steuerung der apoBank. Über ihn wird festgestellt, ob die Strategie der apoBank angepasst werden muss und welche Schlussfolgerungen hieraus gezogen werden.

Als Ergebnis dieses Prozesses und um Stärken und Schwächen bei Mitarbeiterbelangen zu erkennen, führt die apoBank seit 2013 jährlich eine Mitarbeiterbefragung durch. Sie richtet sich an alle Mitarbeiter im Unternehmen und wird online durchgeführt.

Um die Mitarbeiteridentifikation zu erheben, werden Fragen zum Organizational Commitment Index (OCI) gestellt. Gemäß Geschäfts- und Risikostrategie 2018 bis 2023 liegt das Zielniveau für den OCI 2023 bei einem Index-Wert über 75. Bedingt durch diverse Restrukturierungsmaßnahmen ist der OCI in 2018 um drei Index-Punkte auf 73 gesunken. Als Gegensteuerungsmaßnahme erhalten Führungskräfte innerhalb strategischer Projekte besondere Unterstützung im Rahmen des Changemanagements. Sie erhalten beispielsweise bedarfsweise externe Unterstützung bei der Umsetzung von Veränderungen in ihren Teams.

Die strategische Zielgröße Mitarbeiter-Index, die Zufriedenheit mit der nächsthöheren Führungskraft, soll bis 2023 das langfristige Zielniveau von einem Index-Wert ≥ 80 erreichen. Der Mitarbeiter-Index ist gegenüber 2017 um zwei Index-Punkte gestiegen und lag 2018 mit 80 auf dem geplanten Zielpfad. Die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterbefragung werden über die Führungskaskade in der Bank kommuniziert und in den Teams - bedarfsweise mit externer Unterstützung - bearbeitet.

Zum Themenblock Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz existiert ein zertifiziertes Arbeitssicherheitsmanagement, die Prozesse sind lückenlos dokumentiert. Strategie und Maßnahmen sowie relevante Kennzahlen sind im Intranet veröffentlicht.

Ein fester Arbeitsschutzausschuss (ASA Plus) tagt viermal jährlich. Die Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen (physisch und psychisch) ist schriftlich fixiert. Eine Altersstrukturanalyse liegt vor und wird bei der Evaluation der Maßnahmen herangezogen. Wesentliche Prozessschritte sind im internen Prozesshandbuch des Betrieblichen Gesundheitsmanagements festgehalten. Diese Daten werden regelmäßig erhoben und bewertet, um eventuelle Konzeptänderungnen daraus ableiten zu können.2010 hat sich die apoBank mit der Unterzeichnung der „Luxemburger Deklaration" zur Betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union verpflichtet, Gesundheitsziele für die Beschäftigten in der Personalpolitik, aber auch in allen anderen Unternehmensbereichen zu definieren und umzusetzen. Für ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement hat die apoBank 2018 das Qualitätssiegel „Corporate Health Award“ in der Exzellenzkategorie erhalten. Damit zählt es zu den besten deutschlandweit. Nach einem erfolgreichen Audit wurde der apoBank bescheinigt, dass die Mitarbeiter von umfassenden, genau auf die Bedarfe abgestimmten Gesundheitsleistungen profitieren. Verschiedene Seminare, Workshops und Online-Programme zu gesunder Führung und zum Stressmanagement wenden sich an Auszubildende, Mitarbeiter und Führungskräfte. Informationen zu gesundheitlichen Themen erhalten die Mitarbeiter im Intranet und in apoCampus, der Online-Lernplattform der apoBank.

Alle Beschäftigten erhalten jährlich einen Gesundheitsgutschein im Wert von 120 Euro für gesundheitliche Präventionsmaßnahmen in den Bereichen Bewegung, Ernährung, Suchtprävention sowie Stressbewältigung und Entspannung. Die Nutzung des Gutscheins lag 2018 bei 36 %.

Ein externer Gesundheitspartner bietet anonym und vertraulich psychosoziale Beratung für Führungskräfte, Mitarbeiter und deren Familien in beruflichen und persönlichen Lebenslagen, z. B. bei Arbeitsstress, Konflikten oder privaten und familiären Fragestellungen. Der Kontakt zu einer anonymen Suchtberatung ist im Intranet veröffentlicht.

Über ein Betriebliches Eingliederungsmanagement unterstützt die Bank langzeiterkrankte Mitarbeiter durch individuelle Maßnahmen. Der Prozess wird strukturiert und nachhaltig durchgeführt. Er ist im Intranet veröffentlicht und transparent.

Zur Beteiligung der Mitarbeiter am Nachhaltigkeitsmanagement siehe die Ausführungen zu Kriterium 9 dieses Berichtes.

Wesentliche Risiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit, den Geschäftsbeziehungen und aus den Produkten und Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf die Arbeitnehmerrechte haben, bestehen aus Sicht der apoBank nicht.

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Konzern Stadtsparkasse München

Die Stadtsparkasse München ist nach dem Regionalprinzip ausschließlich in ihrem Geschäftsgebiet national tätig. Sie unterliegt als öffentlich-rechtlicher Arbeitgeber dem TVÖD Sparkassen. Darin sind die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter, wie z. B. die Arbeitszeit, die Eingruppierung, die Urlaubszeit und das Thema Kündigung geregelt.

 

Der Personalrat sichert in seiner stellvertretenden Funktion die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen durch das gesetzliche Mitbestimmungs-, Mitwirkungs- und Informationsrecht in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Die Beteiligung unserer Mitarbeiter und deren Rechte sind darüber hinaus fest in unserer Unternehmenskultur verankert.

 

Unsere gemeinsam mit Vorstand und Mitarbeitern erarbeiteten „5 Werte – Verantwortung & Vertrauen, Kundenorientierung, Leistung & Leidenschaft, Veränderungsbereitschaft & Innovation und Freude am Miteinander“ gelten als wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit und sind in unserer Geschäftsstrategie, die jährlich überprüft wird, integriert. Sie greifen konkrete Erwartungen und Verpflichtungen im Hinblick auf Umgang und Kommunikation miteinander, aktive Mitarbeit, das Erreichen gemeinsamer Ziele sowie Förderung und gelebte Vorbildfunktion der Führungskräfte auf. Transparenz und Verbindlichkeit sind wichtig für unsere Mitarbeiter, denn sie fördern das Zusammenwachsen und stärken Zusammenarbeit. Das gemeinsame Verständnis von Führung und Umgang trägt dazu bei, dass sich unsere Mitarbeiter gerne mit ihrer Sparkasse identifizieren. Denn wir setzen auf Menschen, die mit Motivation und Freude an der Arbeit und dem gemeinsamen Erfolg für unsere Kunden da sind.

 

Diese Werte definieren auch den Rahmen unseres Personalkonzepts. Es bildet den Regelkreis unserer systematischen Personalarbeit ab, die auf Nachhaltigkeit und Begeisterung der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Ziel unserer Personalarbeit ist es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Nachhaltigkeit und Verantwortung für die Region spielen dabei eine wichtige Rolle.

 

Auch in den Mitarbeiterbefragungen der Stadtsparkasse München werden hierzu folgende Parameter erhoben und direkt dem Vorstand reportet:

  • Gesamtzufriedenheit

  • OCI-Wert (Organizational Commitment Index)

  • Führungsindex (Management und Teamsteuerung, Vorbildverhalten und Authentizität, Mitarbeiterförderung und Coaching)

  • Teilhabe und Zustimmung zur Unternehmensstrategie

Zusätzlich werden Informationen aus der Mitarbeiterbefragung sowie aus weiteren Quellen für die Erstellung eines Personalrisikoberichts zugrunde gelegt. In der SSKM wird das Personalrisiko auf Basis der vier von Dr. Jean-Marcel Kobi [1] entwickelten Personalrisikoarten kategorisiert:

  • Engpassrisiko: Fehlen Leistungsträger, entspricht dies einem Engpassrisiko. Fehlendes Potenzial kann intern qualifiziert und nachgezogen oder extern rekrutiert werden.

  • Austrittsrisiko: Austritte von Leistungsträgern entsprechen dem Austrittsrisiko. Es gilt, die gefährdeten Mitarbeiter zu identifizieren und im Unternehmen zu halten.

  • Motivationsrisiko: Zurückgehaltene Leistung entspricht einem Motivationsrisiko. Wenig engagierte, ausgebrannte, innerlich gekündigte Mitarbeiter sind Beispiele hierfür.

  • Anpassungsrisiko: Falsch qualifizierte Mitarbeiter oder solche, die Unternehmensziele nicht mittragen, stellen ein Anpassungsrisiko dar.

Im Ergebnis ergibt sich für keines der betrachteten Risiken eine erhöhte oder als gefährdend anzusehende Einschätzung.

Bemerkenswert viele unserer Mitarbeiter engagieren sich darüber hinaus in ihrer Freizeit im Ehrenamt. Auch dies unterstützen wir als größter Förderer der Region im Rahmen der flexiblen Arbeitszeitregelung.

 

In unserer Sparkasse legen wir großen Wert auf offene und persönliche Kommunikation. Mit Strategieklausuren, Führungskräftetreffen, Führungsakademie, Sommerakademie aller Mitarbeiter, Vorstand

im Dialog, Personalversammlungen und vielen weiteren Anlässen schaffen wir, auch hierarchienübergreifend, aktiv Raum für den Austausch und die Einbringung unserer Mitarbeiter.

 

Um den Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskraft zu fördern, wurde bei der Stadtsparkasse München das Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem „Mitarbeiter im Dialog“ eingeführt. Mit Mitarbeiter im Dialog schafft die Führungskraft Klarheit über Anforderungen und Erwartungen, gibt dem Mitarbeiter Feedback zu seinem Leistungsbild, zu erfolgsrelevanten Faktoren und zu seinem Verhalten. Es liefert wichtige Erkenntnisse über individuelle Fähigkeiten und Stärken jedes Mitarbeiters und hilft Entwicklungspotentiale zu identifizieren und gezielt zu fördern. Darüber hinaus werden Neigungen und berufliche Zielsetzungen des Mitarbeiters mit der Potentialeinschätzung der Führungskraft abgeglichen. In gemeinsamen Gesprächen werden die einzelnen Kriterien erörtert, Vereinbarungen/Maßnahmen festgelegt und die weitere Entwicklung des Mitarbeiters geplant.

 

Den offenen Dialog und die Einbindung unserer Mitarbeiter fördern wir zusätzlich über einen hausweiten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Der KVP-Prozess lebt von der Überzeugung, dass eine bestimmte Haltung (Mindset) erforderlich ist, um in der Prozess- und Organisationsentwicklung eine höhere Ebene zu erreichen. Durch die permanente Verbesserung von Tätigkeiten, Abläufen, Verfahren oder Produkten soll eine die „Veränderung zum Bessern“ erreicht werden. KVP ist keine Methode und kein Werkzeug, sondern eine Denkweise, die alle Mitarbeiter verinnerlichen und bei ihren Aktivitäten verwirklichen sollen. Über unser Intranet und weitere Kommunikationskanäle speziell für unsere Mitarbeiter fördern wir neben dem Dialog eine umfassende und transparente Informationskultur in unserer Sparkasse.



[1] Kobi, J-M: Personalrisikomanagement, Wiesbaden 2012





 

 

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